Во оваа работа, организациската структура на менаџментот се подразбира како интегрален збир на елементи на објект и тело за управување меѓусебно поврзани со информациски врски, обединети во рамките на постигнување одредени цели. Ја одразува структурата на системот за управување, чија содржина се функциите на управување, вертикалниот и хоризонталниот сооднос на нивоата на управување, како и бројот и односот на структурните единици во рамките на секое ниво (II].
Бидејќи елементите во сите системи за управување со универзитетите во многу аспекти се слични, главниот критериум за разликата во структурите е организацијата на меѓусебните врски.
Како што е забележано во З.1., еден од принципите на градење сложени организациски системи е хиерархијата. Системите за управување со повеќе нивоа засновани на концептот на хиерархиска структура функционираат во организации од различни индустрии.
Ни се чини дека системот на управување на еден модерен универзитет треба да содржи три главни нивоа: стратешко, функционално и оперативно.
На стратешко ниво се развива одговор на глобалните промени во надворешното опкружување, целите на универзитетот се приспособуваат во согласност со мисијата што се извршува, се избира стратегија за активност, се подготвуваат системи, структури и култура на управување за спроведување на стратегијата.
Стратегијата вклучува збир на цели за функционалното ниво на управување. 11а, универзитетот се прилагодува на промените во пазарната средина во одредени области и области на активност и се формираат цели за соодветните функции.
На оперативно ниво, се формира план за активности за секој оддел и се управува со развојот и спроведувањето на образовните услуги и програми, производи од истражувачки и иновативни активности.
Типот на хиерархиска структура има многу варијанти. Безусловниот приоритет во Русија сега припаѓа на линеарно-функционалната структура. Во огромното мнозинство на домашни универзитети, исто така се имплементирани различни варијанти на линеарно-функционални контролни шеми (види, на пример,).
Добрите и лошите страни на линеарните функционални структури се добро познати. Таквата организација за управување се одликува со високата компетентност на специјалисти одговорни за извршување на специфични функции и големи можности за централизирана контрола на стратешките резултати. Линеарно-функционалната структура на управување е насочена и добро прилагодена „за извршување на постојано повторувачки рутински задачи кои не бараат брзо донесување одлуки.
Недостатоците на линеарно-функционалните структури вклучуваат: несоодветност на одговорот на контролниот систем на барањата на надворешното опкружување; прекумерна централизација на оперативното управување; формирање на ирационални текови на информации; неразвиеност на хоризонталните врски помеѓу структурните единици.
Постоечката линеарно-функционална структура на управување во универзитетите, која не претрпе значителни промени во последните години, како што беше наведено погоре, не му дозволува на универзитетот соодветно и брзо да одговори на промените во надворешното опкружување и да се прилагоди на современите економски реалности. Затоа, се чини дека е неопходно радикално да се реконструира системот за управување со универзитетот со цел да се обезбеди имплементација на пазарните механизми на однесување.
Таквото преструктуирање претпоставува децентрализација на управувањето и обезбедување на релативна оперативна и финансиска независност.
да се одделат поделби. Овој тип на управување е типичен за дивизиските структури, каде што централната администрација ги задржува функциите на развивање стратегија за развој и строга контрола на општите корпоративни прашања, како и дел или дури и сите функции на „персоналот“ (планирање, сметководство, финансиски менаџмент итн. .) се префрлаат во поделби. ... Како резултат на тоа, ресурсите за управување на горниот ешалон се ослободуваат за решавање на стратешките задачи.
Процесот на децентрализација на универзитетскиот менаџмент има јасна внатрешна логика: со растот на неизвесноста и диференцијацијата на надворешното опкружување, доаѓа до зголемување на сложеноста на основните функции на системот за управување. За возврат, децентрализацијата, како и секоја друга еволутивна фаза, е процес на адаптација, одговор на организацијата на компликацијата на одредени основни функции.
Структурата за управување со поделби ни овозможува навремено да ги земеме предвид променливите барања на потрошувачите, да ги предвидиме промените во надворешното опкружување и навремено да одговориме на нив. Покрај тоа, прекрасната структура овозможува на нов начин да се реши проблемот со распределбата на материјалните стимулации хоризонтално, бидејќи средниот менаџер има посигурни информации за степенот на учество на вработените во спроведувањето на задачите на неговата единица.
Се чини дека во организационата структура на универзитетот, специјализираните институти и филијали на универзитетот треба да дејствуваат како автономни поделби (поделби). Во овој случај, централната администрација на универзитетот ги делегира на посочените одделенија функциите на развивање и спроведување на образовни програми, услуги и научно-истражувачки работници, финансиски менаџмент и сметководство. Најважната задача на раководителите на катедри е барањето дополнителни извори на финансирање.Со овој модел на управување, во фигуративно изразување на авторите на трудот, „универзитетските катедри како да ги купуваат услугите на централната администрација“. Важно
Во исто време, најважната задача на раководството на универзитетот е да обезбеди контрола врз усогласеноста на развојните трендови на одделенијата со стратешките цели на образовната институција, како и да ги координира интересите на одделните катедри.
Принципот на поделба, како што го толкуваме во ова дело, е во добра согласност со концептот на стратешки економски зони (SZH) и стратешки економски центри (SXC) формулиран од I. Ansoff 18].
Овде јодот како стратешка економска зона се подразбира како посебен сегмент од околината до која фирмата има (или сака да добие) пристап. Стратешки деловен центар е организациска единица во фирмата одговорна за развивање на стратешката позиција на фирмата во една или повеќе SZH.
Во рамките на универзитетот, стратешкиот економски центар, според наше мислење, може да се карактеризира со следниве карактеристики:
Јас
исполнување на независни пазарни задачи со помош на сопствени образовни услуги и производи во рамките на јасно формулирани цели;
присуство на добро дефинирани надворешни конкуренти со кои оваа стратешка единица се натпреварува на пазарот;
релативна економска независност во спроведувањето на клучните функции; одговорност за резултатите од сопствените деловни активности.
Во универзитетите, чие управување се заснова на поделен принцип, улогата на SCC е доделена на посебни деловни единици - институти, образовни и истражувачки центри.
Во исто време, правото на донесување одлуки на ниво на овие деловни единици им се делегира на нивните лидери. Секој оддел функционира како независен профитен центар, чиј раководител е обдарен со целосна одговорност за добивката и загубата, има целосна слобода да располага со ресурсите што му се доделени и овластување да ја планира и насочува работата на одделот за да ја оптимизира изведба.
Стратешките економски зони на универзитетот и соодветно на тоа, дивизиските структури се изградени на две основи:
географски - посебни структури на универзитетот (ограноци);
по вид на образовни услуги и производи, специјализирани институти за обука.
Треба да се напомене дека раководителите на деловните единици вршат и стратешко планирање во рамките на нивната деловна област; Тие управуваат со ресурсите, финансиите и овластувањата за имплементација на стратешки планови, сè до развој на нови видови образовни производи и услуги, создавање оригинални образовни технологии и барање нови пазари.
Меѓутоа, очигледно е дека доколку спроведувањето на стратегијата зависи од поделбите на универзитетот, тогаш процесот на целиот развој треба да се гради со нивно учество и интеракција, што наметнува голема одговорност на раководството на универзитетот. Функциите на централната администрација на универзитетот вклучуваат:
формирање на номенклатурата на стратешките економски зони и организација на соодветните структурни поделби;
определување на опсегот на задачи и стратешка одговорност за структурните единици;
обезбедување на координација на активностите на стратешките економски центри и оперативна прераспределба на ресурсите меѓу нив;
обезбедување брз одговор на стратешкиот бес.
Како задачи на тековните активности на централната администрација на универзитетот, може да се издвојат следново:
организација на инвестиции во структурни одделенија;
контрола врз финансиските активности на одделенијата;
контрола врз профитабилноста на поделбите:
оптимизација на општите универзитетски интереси;
управување со општо универзитетско портфолио на нарачки за образовни и научни консултантски услуги и производи;
интеракција со јавноста, создавање поволна слика за универзитетот;
избор, стручно усовршување и мотивирање на раководители на структурни одделенија и функционални служби;
развој на деловниот потенцијал на стомакот.
Ни се чини дека шемата за поделба на градење универзитет може да изгледа како што е прикажано на Слика 3.2.1.
Организационата шема за изградба на специјализиран образовен институт со поделена структура може да биде како што следува (Слика 3.2.2.). очигледно е дека секој заменик директор има кадровска служба за спроведување на доделените функции.
Научен совет Ректорска управа Ректор Научно-методолошки КОРКТ Научно-технички совет Стратешко ниво
Функционално ниво Институции Гранки Оперативно ниво Сл. 3.2.1. Днвизионална шема за изградба на универзитет
X §
а
x с.
и?
со.
С
т.е
Y g s
5 C
5
За Ф
8 X
Јас сум
С
8
X
§
С
Заедничко вложување
II 2 2.
II
II
с: и г
X
x>
v
v
3 за
X C
Јас
СО
5 д
> ј? 3- 2 5 В
директор

Столици

Предностите на линеарно-функционалната и дипломатската структура на универзитетскиот менаџмент се сумирани во Табела 3.2.1.
Табела 3.2.1. Карактеристики на раководните структури на универзитетот.
Поделба: * Јонски
-Цевка 1 бш-фу нкцнои; чи-: ах
Стабилност
Заштеда на административни трошоци Специјализација и компетентност Ориентација на воспоставениот пазар на образовни услуги и научни производи
Флексибилност
Ефикасност на донесување одлуки Брзо решавање на сложени меѓуфункционални проблеми Ориентација на динамични пазари и нови видови образовни услуги и технологии
Интересот на раководителите и вработените во секторите _
Се разбира, предложената шема за функционирање на стомакот, заснована на релативно независната активност на стратешките економски центри (профитни центри), има и свои предности и многу значајни недостатоци кои мора да се земат предвид. Несомнените предности на таквата организација вклучуваат крајно логична и фундаментално остварлива шема за пренос на одговорност и делегирање на овластувања 1 „структурни поделби; ослободување на централната администрација на универзитетот од навредлива работа, што дава можност да се вклучи во стратегијата на универзитетот. Позитивната страна, треба да се препознае фактот што деловната стратегија на секоја деловна единица може поблиску да се усогласи со повисокото опкружување; Зголемувањето на одговорноста на менаџерите на структурните поделби е поврзано со проширувањето на нивната слобода во донесувањето менаџерски одлуки, што им дава можност самостојно да ги утврдат клучните активности, функционалните барања за персоналот и методите на нивна мотивација.
При спроведувањето на концептот на стратешки економски центри, веројатно треба да се очекува појава на голем број тешкотии и недостатоци:
во почетната фаза од имплементацијата на концептот, дуплирањето на менаџерските функции е неизбежно на ниво на централната администрација на универзитетот и на ниво на структурни поделби;
болен е проблемот со поделбата на раководните функции меѓу централната администрација и структурните поделби;
постои одредена зависност на централната администрација на универзитетот од раководителите на структурните одделенија;
можна е борба меѓу структурните поделби за распределба на општите универзитетски ресурси и за стратешки економски зони;
конкуренцијата меѓу деловните единици не ја олеснува нивната соработка, како резултат на тоа, многу е тешко да се развие и
со воведување заеднички образовни услуги и производи, тешко е да се обезбеди синергистички ефект од активностите на поединечните структури.
Наведените недостатоци можат успешно да се отстранат само со високо ниво на професионализам и компетентност, како и присуство на лидерски квалитети во највисокото раководство на универзитетот - ректорот и проректорите во главните области на активност. Овој услов е задолжителен за спроведување на концептот на децентрализација на управувањето со универзитетите.
Сепак, прекрасната структура на управување, исто така, не соодветствува целосно со логиката на развојот на модерен претприемачки универзитет.
Прво, се појавуваат нови задачи во областа на образовните активности, особено за работа со корпоративни клиенти (преквалификување и напредна обука на персонал), со одредени групи од населението во регионот (предуниверзитетска обука на ученици и други лица, обука на невработеното население, обука на инвалиди, службеници за цивилна преквалификација, обука на лица во места на лишување од слобода итн.). Посебен модул е ​​составен од задачи поврзани со развој и имплементација на технологии за учење на далечина.
Второ, во оваа работа универзитетот се смета, пред сè, како образовна организација, т.е. Ние веруваме дека оперативното јадро на универзитетот е концентрирано околу образовните програми што се спроведуваат. Во меѓувреме, сите големи универзитети обезбедуваат квалитетно образование засновано на научни истражувања спроведени од нивниот академски кадар. Научното истражување не е само помошно средство за обезбедување на образовниот процес, туку и независен производ на активноста на универзитетот, изразен или во форма на научно знаење или во форма на комерцијализирани технологии.
Потребите од научната дејност и оперативните образовни задачи формулирани погоре бараат организација на дополнителни структури - образовни и научни центри, истражувачки институти. Овие структурни единици може да се толкуваат како хоризонтални структури, бидејќи тие обединуваат наставници од различни образовни институции кои работат со скратено работно време.
Менаџерите и функционалните специјалисти во одредени области (сметководство, финансиски менаџмент, маркетинг итн.) можат да работат во хоризонтални структури и на редовна основа и со скратено работно време. Резултатот е матрица cipyKiypa, која е решеткаста организација изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите; од една страна - на непосредниот раководител на функционална служба или образовна институција (огранок), од друга - на раководител на образовен или истражувачки центар. Во овој случај, структурата на матрицата се формира со наметнување на проектната структура на структурата за управување со дивизиите на универзитетот. Очигледно, елементите на матричната структура не го опфаќаат целиот универзитет, туку само дел од него.
Матричната структура на менаџментот обезбедува флексибилност и ефикасност во прераспределбата на ресурсите, ги елиминира средните врски во управувањето со поединечни проекти и програми и овозможува воспоставување соработка и деловна соработка помеѓу образовните институции и различните функционални услуги. Слика 3.2.3. дадена е условна шема за градење на универзитет врз основа на дивинзионален принцип со елементи на матрична структура.

Од 60-тите години на дваесеттиот век, некои организации почнаа да се соочуваат со брзи промени во надворешното опкружување, па многу од нив почнаа да развиваат и имплементираат нови, пофлексибилни видови организациски структури кои, во споредба со традиционалните (вертикални) структури, беа подобро прилагодени. до брзата промена на надворешните услови и појавата на научно-интензивни и иновативни технологии. Ваквите структури се нарекуваат адаптивни бидејќи можат брзо да се модифицираат во согласност со промените во опкружувањето и потребите на самата организација. Адаптацијата е процес на формирање структура која е соодветна за дадена средина. Успешната адаптација води до организациски опстанок. Прилагодувањето на високообразовните институции се одвива на сметка на материјалните, финансиските и човечките ресурси, притисокот на пазарот, современите информатички технологии и државната регулатива преку регулаторни документи.

Б. Спорн во својата книга „Структури на адаптивни универзитети“ дава детална анализа на адаптацијата кон социоекономската средина на американските и европските универзитети. Таа смета дека „идеалната академска организација функционира во согласност со промена ориентирана кон мисијата, со колегијална структура за управување која обезбедува поддршка за факултетот да се прилагоди“. Американските истражувачи обрнуваат внимание на ранливоста и зависноста на универзитетите од животната средина; универзитетите се отворени системи и затоа се принудени да ги менуваат структурите, да го ограничат влијанието на академската автономија, одговарајќи на предизвиците на времето. На сл. 1 е прикажан модел на влијанието врз животната средина врз структурата на организацијата на високото образование, од кој може да се види дека структурата на универзитетот е под влијание на двата надворешни фактори: законодавен и политички, економски, демографски, социјален и културен, глобализација и технологија, и внатрешни: мисија, задачи, корпоративна култура, лидерство, институционална средина, квалитет на образованието, трошоци за обука, ефикасност, пристап. Покрај тоа, секој од овие фактори е значаен. На пример, П. Сенге смета дека се важни технолошки промени кои овозможуваат градење капацитети, за развојните перспективи на организацијата, со цел да се зголемат интелектуалните средства на универзитетите. Baldridge M. ги гледа универзитетите како академски организации со уникатни карактеристики кои влијаат на нивната способност да се прилагодат поради различни засегнати страни, како и цели и цели, корпоративна култура. Други ги дефинираат универзитетите како лабаво поврзани системи или организациски анархии со слаби регулаторни и контролни механизми кои му помагаат брзо да се прилагодат на пазарните услови.

„Не толку одамна, универзитетот беше перципиран од владите како обезбедувач на висококвалификувана работна сила и научно знаење. Во таа насока работеше универзитетската администрација, потпирајќи се на внатрешната култура и менаџерската колегијалност и на сопствените универзитетски професори. Глобализацијата на економијата, информациските и комуникациските технологии, променливиот свет поставија нови задачи за универзитетите: зголемување на бројот на студенти после училиште, доживотно учење, што одговара на зголемен процент на луѓе кои сакаат да студираат во различни возрасни групи. населението, натпревар со други облици на совладување на знаењето, приспособување кон новите наставни технологии и сл. Овие задачи ги предизвикаа монополските односи на јавните универзитети со владите во различни земји. Во Соединетите Американски Држави, стопанските комори, деловните здруженија и, воопшто, оние кои се вклучени во развојот на територијата стануваат нови клиенти на универзитетите. Затоа, паралелно, се појавија нови можности во однос на знаењето на универзитетот и, особено, на регионалната средина. Овие задачи доведоа до трансформација на организациската структура на универзитетите, нивно прилагодување.

Ориз. 1. Влијанието на надворешните и внатрешните фактори врз структурата на една високообразовна институција

Табела 1. Прилагодување на универзитетите кон животната средина

B. Sporn, како резултат на студијата за повеќедимензионалните активности на американските и европските универзитети, кои успешно се приспособуваа на надворешното опкружување како одговор на предизвиците на времето, дојде до заклучок дека ефективната адаптација на универзитетите кон животната средина може се јавуваат само под одредени услови:

1. На универзитетите им е потребна криза однадвор, која би била причина за адаптација;
2. Извори на финансирање што можат да ги користат по сопствена дискреција;
3. Висока автономија на коњски муви;
4. Трансформациско лидерство кое промовира реализација на визијата преку менување на средината и ја олеснува адаптацијата;
5. Колегијални форми на одлучување за успешно спроведување на адаптацијата;
6. Професионален менаџмент;
7. Мисија фокусирана на промени;
8. Структурирање на активностите на универзитетите насочени кон пазарот;
9. Децентрализација на структурите и одлучување;
10. Висок степен на диференцијација на академските структури и дисциплини.

Табела 1 ги прикажува студираните универзитети кои ефикасно се приспособиле на животната средина.

Да разгледаме различни модерни адаптивни структури на високообразовните институции: универзитет со матрица, универзитет фокусиран на процесот на TQM, модерен универзитет, универзитет за технополис, иновативен - претприемачки универзитет, кој се појави како одговор на предизвиците на времето, брзо менување на надворешната средина.

Универзитетот Матрикс

Структурата на матрицата е оптимална кога околината е многу променлива и кога целите на организацијата одразуваат двојни барања, каде што и поделените врски и функционалните цели се подеднакво важни. Структурата на двојно управување ја олеснува комуникацијата и координацијата на активностите кои се потребни за брзо реагирање на промените во животната средина. Тоа помага да се воспостави вистинската рамнотежа на моќта помеѓу лидерите на функционалните единици и повисокото раководство. Матричната структура на организацијата се карактеризира со силни хоризонтални врски.

Во структурата на матрицата, хоризонталните тимови постојат на исто ниво со традиционалните вертикални хиерархии. Универзитетот Матрикс е чекор кон модерен универзитет. Одделенијата стануваат недоволни за извршување на функции за обука, се појавуваат истражувачки центри кои ги извршуваат своите активности, работат на проекти и каде се потребни специјалисти од различни профили, од различни катедри и факултети. Овие центри можат да бидат сместени во истиот факултет или да се организираат како универзитетски истражувачки центри. Затоа, покрај комуникациите, кога информациите се разменуваат вертикално, по хиерархиски синџир, постои хоризонтална размена на информации, што овозможува да се надминат бариерите помеѓу структурните поделби, одделенија и да се обезбеди можност за координирање на активностите на наставниците и вработените. да се исполни заедничка цел, на пример, некој вид на истражувачки проект.

Ориз. 2. Структурата на матричниот универзитет

Механизмите на хоризонталните врски обично не се прикажани на структурниот дијаграм на организацијата, но. сепак тие се дел од организациската структура. На сл. 2 покажува дијаграм на матричен универзитет кој имплементира систем за управување со квалитет.

Матричната структура на организацијата се карактеризира со силни хоризонтални врски. SHIFT Кон повеќе „рамни“ структури, хоризонтални, овозможува да се зголеми нивото на хоризонтална координација преку воведување информациски системи, директен контакт помеѓу одделенијата.

Уникатна особина на структурата на матрицата е тоа што раководителите на структурните одделенија имаат иста моќ во организацијата, а вработените се подеднакво подредени на двете.

Јаките и слабите страни на матричната структура на организацијата се прикажани во Табела 2.

Табела 2. Слабости и силни страни на матричната структура на организацијата

Структура на организации ориентирани кон процесот на TQM

Тешко е за институциите кои работат во традиционална, хиерархиска структура адекватно да одговорат на промените во опкружувањето. Строгите граници, бариери и старомодни ставови ги карактеризираат таквите традиционални институции. Една од нивните карактеристики е недостатокот на заедничка мисија, хиерархии на моќ и зависност од бирократски процедури. Ваквите организации немаат развиено акцент на задоволството на клиентите, нивните дипломци почесто од другите не се забележуваат и не се барани на пазарот. Подобрувањата што се преземаат на таквите универзитети обично се насочени кон намалување на трошоците за обука, намалување на трошоците, со цел да се привлечат кандидати со пониски школарини.

TQM нуди можност за образовните организации да усвојат поинаква гледна точка, спротивна од традиционалниот бирократски модел. Организациите кои имаат имплементирано TQM го интегрираат квалитетот во нивните структури и обезбедуваат квалитет на секое ниво и секоја фаза. За да се постигне ова, потребно е многу да се инвестира во персоналот, во нивната обука и мотивација, бидејќи тие се клучна фигура за квалитетот на организацијата и нејзината иднина.

Ако универзитетот има намера да воведе TQM во организацијата, тогаш тој мора да работи синхроно, да се ажурира, да продолжи понатаму, да ја види својата мисија во постигнувањето на целта. Мора да биде свесен дека квалитетот секогаш ќе им обезбеди место и ниша на пазарот. Што е најважно, раководството на организацијата мора да ја пренесе пораката до факултетот, персоналот и административниот и помошниот кадар дека е главен партнер во образовниот процес и научното истражување.Стимулирачката сила мора постојано да доаѓа од лидерите и процесот мора да биде постојано мотивирани и зајакнати.

Не постојат стандардни форми за организирање на TQM, иако под влијание на воведувањето на систем за управување со тотален квалитет, традиционалните структури се трансформираат. Структурата треба да биде конзистентна и да го олесни спроведувањето на процесот на TQM. Опт сугерира дека со развојот на TQM, хиерархијата исчезнува во поголема мера и матрични структури на едно ниво со силни хоризонтални меѓусебни врски ја заменуваат хиерархијата. Овие организациски форми се едноставни, флексибилни и изградени на силна тимска работа. Развојот, зајакнувањето на тимската работа е карактеристика на TQM и ја намалува потребата за супервизори од средно ниво. Наместо тоа, средните менаџери стануваат лидери и шампиони на квалитетот и ја преземаат улогата на тим за поддршка. Оваа нова улога за менаџерите од средна возраст е многу важна бидејќи тимската работа може да има негативна страна. Групите кои се премногу сегрегирани може да бидат некоординирани и неефикасни. Системот за управување со тимска работа треба да биде едноставен, но ефективен. Важно е тимовите да ја разберат визијата и визијата на институцијата. Ова е една од причините зошто визијата и лидерството се истакнуваат толку многу во литературата за TQM.

Организација, во однос на TQM. тоа е систем дизајниран да им служи на потрошувачите. За да го направите ова, сите делови од системот на организацијата мора да бидат усогласени. Успехот на секој поединечен дел од организацијата влијае на перформансите на целата организација. Разликата помеѓу зрела структура заснована на TQM и конвенционална организациска форма е во тоа традиционалните организации ги градат своите активности земајќи ги предвид функциите, додека TQM - земајќи ги предвид развојните цели, функции, алатки за управување.

Ориз. 3. Организациска структура на целокупното управување со квалитетот на образованието

Да ја разгледаме структурата на TQM на примерот на Државниот енергетски универзитет во Иваново (ISEU) (сл. 3), кој е фокусиран на имплементацијата на филозофијата за управување со вкупен квалитет на универзитетот.

Во оваа структура, се разликуваат две групи на елементи:

• елементи традиционални за високото образование (Одбор на доверители. Академски совет, служби на ректорот и проректорите);
• нови елементи фокусирани на универзитетскиот менаџмент заснован на филозофијата на вкупниот квалитет.

Во колото прикажано на сл. 4, обединувачката поделба е Центарот за квалитетен менаџмент во образованието, кој е дизајниран да влијае на сите одделенија на универзитетот преку совети за квалитет под секој проректор.

Ориз. 4. Управување со квалитетот на универзитетот со фокус на задоволството на клиентите

За да се елиминира двојноста на организациската структура на ISEU, беше предложено да се ориентира тежината на главните одделенија (институти, факултети, катедри, центри, привремени креативни тимови) на универзитетот кон имплементација на мисијата и стратешките цели на универзитетот. (сл. 3). Овие точки се однесуваат и на вертикалната и на хоризонталната структура на организацијата. На пример, првите два елементи се структурна рамка, односно вертикална хиерархија, третиот елемент е дијаграм на интеракција помеѓу вработените во организацијата. TQM. со своите моќни состојки како што се долгорочно стратешко планирање и вклученост на вработените во континуирано подобрување, тој обезбедува средства за надминување на тешкотиите во секоја фаза.

Оваа забелешка е фундаментална, бидејќи укажува дека службите на ректорот и проректорите не треба да функционираат автономно, затворени во сопствени структури. Тие треба да им помогнат на главните одделенија квалитетно да ја исполнат мисијата на универзитетот. Тоа значи дека ректорот, проректорите и нивните служби не треба да се мешаат во активностите на главните одделенија откако ќе се утврдат нивните краткорочни задачи и ќе се распределат потребните ресурси за решавање на овие задачи. Односно, функциите на администрацијата на ректоратот треба да се помешаат во зоните на планирање и анализа на резултатите од спроведувањето на плановите, а функциите на управните служби - во зоните на висококвалитетно спроведување на стандардните процеси ( SDCA циклуси) и процеси на континуирано подобрување на нивните активности (PDCA циклуси).

Новиот стил на управување треба да го обезбеди Ректорската комисија за управување со квалитет. Совети за квалитет на проректорите и Центарот за квалитетен менаџмент во образованието (ЦИАМ).

Главните задачи на Комитетот за управување со квалитет:

• развој на мисијата и визијата на универзитетот;
• развој на стратешки цели на универзитетот;
• развој на среднорочни цели на универзитетот;
• одобрување на краткорочни цели и програми изработени во областите на дејноста на секој проректор;
• анализа на резултатите од движењето кон поставените цели. Задачи Совет за квалитет при проректоротсе слични на задачите на Комитетот за квалитет и се разликуваат само во спецификите на активностите на одреден проректор:
• распоредување на среднорочни планови (цели и ресурси) за одделни оддели:
• развој на краткорочни планови и програми за одделни одделенија;
• анализа на резултатите од работата и усогласување на плановите.

Во организациите фокусирани на TQM, структурата се заснова на процесот, а потоа следат неопходните карактеристики на секоја квалитетна организација:

Оптимизација на структурни делови- секој дел, програма и оддел мора да функционира ефикасно и ефективно. Секоја област треба да има јасни и по можност напишани стандарди за квалитет што треба да се следат.

Вертикална линија- секој член на тимот треба да ја научи стратегијата на институцијата, нејзиното лидерство и мисија, иако не треба да ги знае деталите за целите.

Хоризонтална линија- не треба да има натпревар помеѓу програмите, одделенијата и треба да има разбирање за целите и потребите на другите делови на организацијата. Мора да постојат механизми за ефикасно справување со граничните проблеми.

Табела 3. Разликата помеѓу организација која има имплементирано TQM и конвенционална

Управување со квалитет во образовна институција, чиишто активности се насочени кон задоволување на потребите на клиентот, е илустрирано на Сл. 4. Ова се однесува на квалитетот на структурата на развиените курсеви за обука, квалитетот на наставата и оценувањето, научното истражување и советувањето со студентите, управувањето со човечките ресурси, активностите на организацијата. Сите овие фактори се земени предвид при стратешкото планирање, кое е насочено кон задоволување на потребите на клиентот.

Едукативна организација која има имплементирано TQM значително се разликува од обичната организација. Салис во својата работа ги истакнува разликите меѓу таквите организации. Табелата 3 подолу ја испитува разликата помеѓу организација која ја прифаќа филозофијата TQM и организација која не ја прифаќа.

Доколку идејата за целосен менаџмент на квалитет биде усвоена од образовната организација и бара начини за блиска соработка со своите потрошувачи, тогаш нејзината фаза на зрелост може да биде и фаза на обновување.

Организацијата треба периодично да ги преоценува своите цели и постојано критички да ги прегледува активностите на институцијата. Структурните реорганизации се неопходни само доколку се подобри квалитетот на образованието.

Општо прифатен модерен универзитет

Општо прифатениот модерен универзитет (CUU) се појави како резултат на барањата за услуги од факултетот за матрични универзитети во врска со процесот на професионализација и специјализација на професорите, што генерира побарувачка за зголемен број услуги и ресурси.

Факултетите се прошируваат, се појавуваат различни центри и нивните потреби стануваат позначајни од катедрите. Учењето воопшто е неверојатно тешко. На Универзитетот Матрикс му требаат услуги што ги надминуваат традиционалните бирократски практики. На организациско ниво, нормални хоризонтални услуги веќе бараат од сите наставни програми, факултети и катедри.

Организациската структура на општо прифатениот модерен универзитет (ОСУ) се фокусира на, како што ја нарече Минцберг, „мешана професионална бирократија“. Мешаната професионална бирократија претпоставува моќна, продуктивна бирократија чии услуги се структурирани на одреден начин. Ова е многу забележливо на универзитетите. На оваа добро структурирана професионална бирократија мора да се додаде и механичка бирократија која ги води индивидуалните аспекти на учење и истражување со технолошка структура чија цел е да гарантира услуги.

Внатрешните услуги што им се даваат на студентите може да се прошират и на надворешното опкружување.

На пример, библиотеките, спортските и културните настани може да бидат организирани од универзитетите, а на остатокот од заедницата може да им биде дозволено да ги користи и да учествува. Активностите за собирање средства може да се формализираат доколку се зајакнат врските помеѓу универзитетот и неговите алумни. Всушност, општо прифатениот модерен универзитет, преку својата хиерархија, е во состојба цврсто да управува со своите придонеси за регионалниот развој - општо прифатените придонеси за поддршка на територијално-организациските активности. Тој, исто така, може да обезбеди значителна поддршка на лабораториите за да ги задоволат нивните потреби.

Преминот од матричниот универзитетски модел кон општоприфатениот модерен универзитетски модел поминува низ две важни организациски промени: мултиплицирање на бараните и суштинските услуги и неизбежното разјаснување на улогата на механичката бирократија во глобалното функционирање на овој тип универзитети. Структурата на Универзитетот за пријателство со народите на Русија може да се наведе како модел на општо прифатен модерен универзитет. Посебните структури на Универзитетот РУДН со статус на правно лице (Центар Unicum, Национален информативен центар за академско признавање и студентска мобилност на Министерството за образование на Руската Федерација, Меѓународен правен институт) внесуваат елементи на мултиполарен универзитет во организациската структура на Универзитетот.

Универзитет Технополис (мултиполарен универзитет)

Општо прифатениот модерен универзитет (OSU) го заменува универзитетот-технополис (UT). кои произлегуваат од растот на потребите на општеството. Според класификацијата на M. Mescon, на таков универзитет може да му се припише организации од типот на конгломерат, во кој во еден оддел може да се користи матрична структура, во друг претприемачка структура и во трет функционална структура. Пред 40 години, Кер К., поранешен претседател на Универзитетот во Калифорнија во Беркли, го прослави појавувањето на мултиуниверзитет. која по својата структура е плуралистичка организација.

Структурата на технополисот ја надополни организациската структура на општоприфатениот модерен универзитет со три елементи.

1. Независни организации кои често дејствуваат како посебни правни субјекти... Овие независни организации се потребни за да се задоволат новите општествени потреби, како што се континуирано образование, центри за експериментално тестирање, организирање истражување, препознавање на академските квалификации и создавање комбинирани центри кои работат со фирми, компании и владини агенции за создавање и ширење информации.
2. Потребни се хоризонтални поделби за да се обезбедат хоризонтални врски или да се постигнат цели што можат да ги обезбедат матричните организации.
3. Ендогени Единици за раст не се ништо повеќе од истражувачки и услужни организации... Тие произлегуваат од иницијативата на универзитетскиот персонал.

На универзитетот се појавува нова фигура - „пробив“ професор, претприемнички професор кој може да ја вчита лабораторијата со свои проекти и е способен да води истражувачки групи и да создава самофинансирачки организации. Нарушувачкиот професор станува клучна фигура во разбирањето на растечката способност на универзитетот да придонесе за регионалниот развој.

Традиционалните системи за управување на општо прифатениот модерен универзитет мора да бидат надополнети со нови, итно потребни услуги. Новиот универзитет-технополис е структуриран на ист начин како технолошки парк или таканаречените нови урбани структури (сличноста помеѓу универзитет и технополис е премногу очигледна. Технополис се подразбира како просторен урбан систем за кој постои синергија на ги координира активностите на поединечни агенти со различни функции и бара координирано лидерство Универзитет-технополис има различни функции: од чисто урбани до средства за производство, истражување и образование. Така, универзитетот-технополис физички наликува на намалена Силиконска долина. Универзитетите ги вклучуваат националните мултидисциплинарни американски универзитети, Сл. 5-7 ги прикажува следните организациски структури: Училиштето за образование на Универзитетот во Њујорк, Универзитетот во Аризона, Универзитетот Харвард Универзитетот Харвард со право може да се класифицира како Универзитет Технополис, тој моментално има 144 истражувачки центри и 10 факултети. Центрите имаат матрична структура на подреденост, меѓу нив 35 истражувачки центри се поврзани со природните и хуманистичките науки, 13 центри работат во областа на бизнисот, 37 центри - од областа на медицината и здравството, 12 центри - за истражување поврзани со владата, 18 центри - во сферата на правото итн. Ваквиот број на центри ја проширува постоечката веќе разгранета инфраструктура на универзитетот, што, од една страна, овозможува фундаментално и применето научно истражување во широк опсег на области, од друга страна, да се обучуваат магистри и доктори на науки на највисоко ниво. ниво. Не е случајно што односот на обука на ергени и магистри низ целиот континент остро се разликува од општоприфатените стандарди. Вообичаено, на универзитетите главното поле на активност е обуката на студентите на дипломски програми, а само 15-25% студираат на магистерски и постдипломски студии, на Харвард, напротив, само 35% од сите студенти студираат на дипломски програми. но 65% студираат за магистерски и постдипломски програми.

Ориз. 5. Организациска структура на школата за образование на Универзитетот во Њујорк

Во универзитет-технополис можат истовремено да коегзистираат различни организациски структури, тука постои корелација со просторот каде што се разгледуваат организациите од гледна точка на сложеноста на нивната структура. Постоењето во просторот на различни единици од различна природа не ја исклучува ниту реалноста на организацијата, ниту можноста за управување и координација. Универзитет-технополис се создава преку отворено структуирање, кога училниците се поврзуваат со лаборатории и други универзитетски простори (институти, хоризонтални центри итн.). Меѓутоа, улогата на истражувачката активност добива други аспекти не само во однос на формулата „личност-група“, туку и од организациски аспект, станувајќи резултат на внатрешната динамика генерирана од односот на понудата и побарувачката.

Ориз. 6. Организациска структура на Универзитетот во Аризона

Единиците, целосно или делумно автономни, се размножуваат и бараат организациски одговор на нивните потреби. Истражувањето станува дел од производствениот систем, а бројот на луѓе посветени на истражувањето расте експоненцијално. Постои одредена зависност што ја предодредува организациската адаптација на потребната форма на финансирање. Организацијата на истражувањето вклучува распределба на професори на универзитетите. Мноштвото точки и единици за собирање податоци ја регулира дистрибуцијата на студенти низ три фази на образование (студент, дипломиран, дипломиран студент). Во Казахстан, постоењето на такви универзитети сè уште не е предвидено, бидејќи универзитетот не може да има независни правни лица во својата структура, затоа, потребни се нови законодавни иницијативи во високото образование, кои ќе ги прошират овластувањата на универзитетите и ќе создадат услови за создавање на такви структури.

Ориз. 7. Организациска структура на Универзитетот Харвард

Карактеристиките на корпоративните универзитети во Соединетите држави ги вклучуваат следните фактори:

• полифункционалност на универзитетот, или способност и да генерира и да обезбеди трансфер на современо знаење;
• силен фокус на истражување и развој, првенствено на основни истражувања:
• достапност на систем за обука на специјалисти со научен степен (доктор, магистер, диплома);
• фокусирајте се на современи области на науката, високата технологија и секторот за иновации во економијата, науката, технологијата:
• широк спектар на специјалности и специјализации, вклучувајќи природни науки, општествени и хуманистички науки:
• високо професионално ниво на наставници регрутирани врз основа на натпревари, вклучително и меѓународни; достапноста на можности за поканување на водечки специјалисти од различни земји во светот за привремена работа;
• висок степен на информациска транспарентност и интеграција во меѓународниот систем на наука и образование;
• приемчивост кон светското искуство, флексибилност во однос на новите насоки на научно-истражувачката и наставната методологија;
• конкурентност и селективен пристап при регрутирање студенти;
• формирање на посебна интелектуална средина околу универзитетот;
• присуство на корпоративна етика заснована на науки, демократски вредности и академски слободи;
• стремејќи се кон лидерство во регионот, земјата, светот и образовната заедница како целина.

Иновативен, претприемачки универзитет

Новите услови за функционирање на високото образование со ниско државно финансирање за повеќето државни универзитети и тешка меѓууниверзитетска конкуренција ги принудуваат државните и приватните универзитети да работат како пазарно претпријатие. Така, за да го обезбеди својот само-развој, универзитетот мора да ги користи принципите на работа деловна организација... Главните профилни пазари на еден претприемачки универзитет се пазарот на образовни услуги, пазарот на труд и пазарот за научно-интензивни случувања. Управувањето со иновациите им нуди на универзитетите имплементација на целосен циклус на иновации од стекнување на нови знаења до негова комерцијална имплементација на специјализираниот пазар. Новото знаење добиено во текот на фундаменталните и истражувачките истражувања дополнително се имплементира како дел од фазите на целосниот циклус на иновации по различни траектории.

Clark B. ги забележува следните карактеристики на претприемачкиот универзитет.

1. Силно јадро за управување... Ректорот и неговите кадри работат како лидерска група, посветена на каузата, цврсто на нозе. Се обновува потпорната структура која ќе ги води промените и се организира „иновативен“ апарат.
2. Децентрализација и поттик за создавање периферни единици (конвертибилни и стремеж за брз раст). Концептот на универзитетски „холдинг“ се развива, додека се „измислуваат“ нови истражувачки единици покрај претпријатијата со нови извори, фондации итн. Се охрабрува автономијата на брзорастечките единици.
3. Диференцијација на изворите на финансирање... Се обезбедува поддршка за Центарот за трансфер на технологија.
4. вршење притисок врз класичните структурни поделби (факултети и катедри) за да се стимулираат промените. Се спроведуваат стратешки планови за сите структурни поделби.
5. Претприемничката култура станува заедничка за сите кадри.

Новата култура го предодредува дијалогот меѓу сите раководни тела. Се менуваат буџетските односи меѓу поделбите.

Сепак, напредокот кон претприемачки универзитет не може да се случи ако не се утврдат основните услови, од кои некои се тесно поврзани со универзитетската повелба:

• создавање цели, концепти:
• транзиција од вертикален универзитет во технополис;
• промовирање на културните промени за ширење на знаењето за моделот до сите заедници преку иновативна програма.

Претприемачката структура, заедно со другите, може да биде дел од целокупната организациска структура на универзитетот за технополис универзитет, што е најтипично за американските универзитети.

Европските универзитети веруваат дека динамичниот развој на универзитетот бара блиски и деловни односи со бизнисите и зголемено финансирање од различни извори.

Ориз. 8. Врски на пазарот на образовни услуги и научно-интензивни случувања со соседните пазари

Во врска со оваа позиција, Декларацијата од Гелзенкирх за управување со институционално претприемништво и проучување на претприемништвото во европските високообразовни системи беше усвоена во декември 2003 година. Ги постави следните задачи за транзиција на универзитетите кон претприемачко институционално управување:

• професионализација на универзитетскиот менаџмент и персонал, во комбинација со силно извршно раководство;
• диверзификација на изворите на приход;
• проучување и интеграција на нови методи за управување со пазарот, предмет на почитување на клучните академски вредности;
• блиски врски со бизнисот и општеството:
• развивање на проактивна и иновативна претприемничка култура: пренесување знаење, основање нови производствени компании, продолжување на образованието и воспоставување контакти со алумни, вклучително и за собирање средства;
• интегрирање на академски и истражувачки единици преку ерозија на традиционалните дисциплински граници и воспоставување на проектни напори во согласност со новите методи на производство и примена на знаење.

Според пазарниот модел на економски односи, маркетингот игра важна улога во развојот на пазарот на образовни и научни услуги и во зајакнувањето на конкурентноста на образовната институција. На сл. 8 покажува дека сферата на маркетингот за високообразовните институции не е само платено образование, туку и производство на образовна литература, продажба на патенти, знаење и научно интензивни случувања. „Целниот резултат на маркетинг активностите е најефективното задоволување на потребите на: поединецот - во образованието; образовната институција, во развојот и благосостојбата на нејзиниот наставен кадар и вработените, обука на специјалисти на високо ниво; општество - во проширената репродукција на збирниот личен и интелектуален потенцијал“.

Во целиот свет, големо значење се придава на создавање на национални иновациски системи што ги поврзуваат науката и бизнисот во многу аспекти, одредувајќи ја конкурентноста на земјата на меѓународниот пазар. Во октомври 2003 година, во Брисел, на семинар

Високообразовна институција- е единствен комплекс, кој опфаќа образовни, истражувачки, производствени, социо-културни, административни и економски и други структурни единици со различен степен на економска независност. Високообразовна институција се состои од: администрација; совети; факултети; општи универзитетски катедри; организации, институции, претпријатија.

Во администрацијата влегуваат ректорот, проректорите, т.е. замениците на ректорите и административниот персонал (структурните единици на администрацијата).

Ректорраководи со високообразовна установа и ја насочува нејзината дејност.

Проректоритепостапуваат во согласност со надлежностите што ги доделил ректорот меѓу нив. Ректорот може да им делегира некои од неговите овластувања за управување со структурните поделби на универзитетот.

Еден од колегијалните раководни тела на чело со ректорот на универзитетот е администрација. Администрацијата вклучува: ректор, проректори, декани на факултети, раководители на некои структурни одделенија на универзитетот. Ректоратот врши оперативно управување со универзитетот, координација на активностите на неговите структурни одделенија, решавање на тековни прашања од образовните, финансиските и економските активности.

Академски совет- избрано колегијално раководно тело на универзитетот. Претседавач на Академскиот совет е ректорот на универзитетот, кој врши генерално управување со неговите активности. Тековната дејност ја обезбедува Научниот секретар, кој од редот на членовите го избира Научниот совет.

Универзитетот вклучува факултети. Тие се создадени со цел да се организира обука на студенти, додипломци, дипломирани студенти и докторанти, преквалификација и напредна обука на кадри за соодветниот сектор на економијата. Факултетот го сочинуваат катедри, лаборатории и други структурни одделенија, кои по содржината на својата работа одговараат на профилот на факултетот.

Раководител на факултет декан, кој го води. Во рамките на својата надлежност издава наредби кои се задолжителни за наставниот кадар, вработените, студентите, додипломците, дипломираните студенти и докторантите на факултетот. Се извршуваат некои од функциите на раководење со факултетот Заменик декани и Академски совет на Факултетот.

Академски совет на факултетот- изборно колегијално раководно тело на факултетот, формирано под деканот за да решава прашања од дејноста на факултетот. Советот на факултетот го сочинуваат деканот (претседател на советот), негови заменици, раководители на катедри, наставен кадар, претставници на синдикатот и студентските организации.

одделе структурна образовна и научна единица на универзитет или факултет. Обезбедува спроведување на образовната, методолошката, научната и образовната работа. Активностите на одделот се насочени кон обука на специјалисти кои поседуваат длабоки теоретски знаења, вештини и способности, имаат заедничка култура и високи морални квалитети. Катедрите ги сочинуваат наставниот кадар: раководител на катедрата, професори, вонредни професори, асистенти, виши наставници, наставници и наставници приправници. Постдипломци, докторанти и персонал за образовна поддршка се распоредени на катедрите. Доколку катедрата располага со соодветен научен и педагошки кадар (доктори на науки) со одлука на ректорот, може да се формираат постдипломски и докторски студии.

Одделенијата се општи универзитети или факултети.Општите универзитетски катедри работат на сите или на значителен број факултети и се подредени на раководството на универзитетот. Останатите катедри се структурни одделенија на факултетите.

Раководител на Одделотврши генерално управување со катедрата, изготвува план за работа на катедрата за учебната година и го доставува на одобрување до раководителот, учествува во работата на сите катедри на универзитетот, каде што се дискутираат и решаваат прашања од активностите на катедрата, итн.

Постојат голем број на организации, институции, претпријатија, чија работа е поврзана со профилот на универзитетот и придонесува за подобро извршување на главните задачи и функции. На пример, во BrSU именувана по А.С. Пушкин: Лабораторија за социолошки истражувања; Центар за информатичка технологија; PKI и PC.

УДК 378.14.015.60

АНАЛИЗА НА СОВРЕМЕНИ ОРГАНИЗАЦИСКИ СТРУКТУРИ НА ВИСОКООБРАЗОВНИ ИНСТИТУЦИИ

Е.Л. МАКАРОВА, В.Д. Сербин, С.В. ТАТАРОВ

Јужен федерален универзитет (Таганрог) [заштитена е-пошта], [заштитена е-пошта], [заштитена е-пошта]

Промените во општеството и во секторите на економијата се случуваат доволно брзо. Нивната различност е исто така доста широка, па високото образование се соочува со најважната задача „Како да се задржи чекор со овие промени и да се обезбеди навремено пренесување на потребното знаење на голем број студенти? Решението на овој проблем влијае не само на наставните технологии, туку и на потребата од промена на самите институции и универзитети за да се одржи висок квалитет на образованието. Овој труд ги анализира раководните структури за различни типови на универзитети, во зависност од надворешните услови и природата на задачите што треба да се решат. Еден од пристапите е предложен за решавање на проблемот со промена на организациската структура на универзитетскиот менаџмент во согласност со поставените цели.

Клучни зборови: менаџмент, организација, структура, универзитет.

1. ПРИЧИНИ ЗА ТРАНЗИЦИЈА ВО ХИБРИДНИ ОРГАНИЗАЦИСКИ СТРУКТУРИ

Од крајот на дваесеттиот век, високообразовните институции, соочени со брзи промени во надворешното опкружување, почнаа да развиваат и имплементираат нови, пофлексибилни видови на организациски структури кои

во споредба со традиционалните (вертикални) структури, тие беа подобро прилагодени на брзата промена на надворешните услови и појавата на иновативни технологии. Ваквите структури се нарекуваат адаптивни бидејќи можат брзо да се модифицираат во согласност со промените во опкружувањето и потребите на самата организација (види слика 1).

Прилагодувањето на високообразовните институции се одвива на сметка на материјалните и финансиските ресурси, персоналот, притисокот на пазарот, современите иновативни технологии и државната регулатива преку регулаторни документи.

Во Соединетите Американски Држави, на пример, стопанските комори, деловните здруженија и, воопшто, оние кои се вклучени во развојот на територијата стануваат нови основачи на универзитетите. Затоа, паралелно, се појавија нови можности во однос на знаењето на универзитетот и, особено, на регионалната средина. Овие задачи доведоа до трансформација на организациската структура на универзитетите, нивно прилагодување.

Ориз. 1. Влијанието на надворешните и внатрешните фактори врз структурата на една високообразовна институција

B. Sporn, како резултат на студијата за повеќедимензионалните активности на американските и европските универзитети, кои успешно се приспособуваа на надворешното опкружување како одговор на предизвиците на времето, дојде до заклучок дека ефективна адаптација на универзитетите може да се случи само под одредени Услови:

1. На универзитетите им треба криза однадвор, што би била причина за адаптација.

2. Извори на финансирање, кои можат да ги користат по сопствена дискреција.

3. Висока автономија на коњски муви.

4. Трансформациско лидерство кое промовира визија за промени во животната средина и ја олеснува адаптацијата.

5. Колегијални форми на одлучување за успешна адаптација.

6. Професионален менаџмент.

7. Мисија ориентирана кон промени.

8. Структурирање на активностите на универзитетите насочени кон пазарот.

9. Децентрализација на структурите и одлучување.

10. Висок степен на диференцијација на академските структури и дисциплини.

КАРАКТЕРИСТИКИ НА ПРОМЕНИ ВО ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ СТРУКТУРИ

Економските реформи во Русија доведоа до севкупна економска рецесија и криза од страна на индустријата. Во исто време, водечките институти и универзитети по инерција произведуваа добро обучени специјалисти без изгледи да најдат работа во нивната професија. Одливот на млади кадри во странство почна значително да расте. Без никаква ориентација кон економијата, тие почнаа да го реформираат високото образование, за што стана вообичаено:

Право на самофинансирање и многу гранки;

Почнаа да се појавуваат нови институции со целосна школарина;

Намалување на трошоците за образование.

Преминот од линеарна (хиерархиска) организациска структура кон матрична структура формално може да се претстави со следниот дијаграм (сл. 2).

Во исто време, релевантни се следните десет барања и карактеристики за формирање ефективни управувачки структури:

1) намалување на големината на дивизиите и нивно екипирање со поквалификуван персонал;

Ориз. 2. Премин од линеарна (хиерархиска) структура во матрица

2) намалување на бројот на нивоа на управување;

3) групна организација на трудот како основа на нова раководна структура;

4) ориентација на тековната работа, вклучувајќи распореди и процедури, кон барањата на потрошувачите;

5) создавање услови за флексибилно склопување на производите;

6) минимизирање на залихите;

7) брз одговор на промени;

8) флексибилно реконфигурабилна опрема;

9) висока продуктивност и ниски трошоци;

10) беспрекорен квалитет на производот и фокусирање на силни односи со клиентите.

Светскиот технолошки универзитет (види) и Томскиот политехнички универзитет (види) се меѓу високообразовните институции каде што употребата на матрични структури доведе до добри резултати.

2.современи форми на организација на универзитетските активности

2.1. Универзитет Технополис (мултиполарен универзитет)

Традиционалниот модерен универзитет (TSU) го заменува универзитетот-технополис (UT), кој се појави како резултат на растечките потреби на општеството. Според прифатената класификација, таков универзитет може да се класифицира како организација од типот на конгломерат, во која во еден оддел може да се користи матрична структура, во друга претприемачка структура и во трета функционална структура.

Структурата на технополисот ја надополни организациската структура на традиционалниот модерен универзитет со три елементи.

1. Независни организации кои често дејствуваат како независни правни лица. Овие независни организации се потребни за да се задоволат новите општествени потреби, како што се континуирано образование, центри за експериментално тестирање, организирање истражување, препознавање на академските квалификации и создавање комбинирани центри кои работат со фирми, компании и владини агенции за создавање и ширење информации.

2. Хоризонтални поделби, неопходни за обезбедување хоризонтални врски или за постигнување цели што можат да ги обезбедат матричните организации.

3. Единиците на ендогени раст не се ништо повеќе од истражувачки и услужни организации. Тие произлегуваат од иницијативата на универзитетскиот персонал.

Традиционалните системи за управување на модерен универзитет мора да бидат дополнети со нови, итно потребни услуги. Новиот универзитет-технополис е структуриран на ист начин како технолошки парк или таканаречените нови урбани структури (сличностите помеѓу универзитет и технополис се премногу очигледни). Технополис се подразбира како просторен урбан систем за кој постои синергија за координирање на акциите на поединечни агенти со различни функции и кои бараат координирано водство.

Овие универзитети вклучуваат национални мултидисциплинарни американски универзитети (види). На пример, Универзитетот Харвард со право може да се класифицира како технополис универзитет; моментално има 144 истражувачки центри и 10 колеџи. Центрите имаат матрична структура на подреденост, меѓу кои 35 научно-истражувачки центри се поврзани со природните и хуманистичките науки, 13 центри работат во областа на бизнисот, 37 центри од областа на медицината и здравствената заштита, 12 центри.

за истражувања поврзани со владата, 18 центри од областа на правото итн. Ваквиот број на центри ја проширува постоечката веќе разгранета инфраструктура на универзитетот, што, од една страна, овозможува фундаментално и применето научно истражување во широк опсег на области, од друга страна, да се обучуваат магистри и доктори на науки на највисоко ниво. ниво. Не е случајно што односот на обука на ергени и магистри во контингентот остро се разликува од општоприфатените стандарди. Вообичаено, на универзитетите, главното поле на активност е обуката на студентите на дипломски програми, а само 15-25% студираат на магистерски и постдипломски студии, на Харвард, напротив, само 35% од сите студенти студираат на дипломски програми, 65% студираат на магистерски и постдипломски програми.

Технополис треба постојано да се фокусира на технолошките институти вклучени во него (или да соработува со него во однос на персоналот). Предавачите често ги посетуваат вработените во технолошките институти.

Во универзитет-технополис можат истовремено да коегзистираат различни организациски структури, тука постои корелација со просторот каде што се разгледуваат организациите од гледна точка на сложеноста на нивната структура. Универзитет-технополис се создава преку отворено структуирање, кога училниците се поврзуваат со лаборатории и други универзитетски простори (институти, хоризонтални центри итн.).

Единиците, целосно или делумно автономни, се размножуваат и бараат организациски одговор на нивните потреби. Истражувањето станува дел од производствениот систем, а бројот на луѓе посветени на научно истражување во технополите експоненцијално се зголемува. Организацијата на истражувањето вклучува распределба на професори на универзитетите. Мноштвото точки и единици за собирање податоци ја регулира дистрибуцијата на студенти низ три фази на образование (студент, дипломиран, дипломиран студент).

КОРПОРАТИВНИ УНИВЕРЗИТЕТИ

Карактеристиките на појавата на корпоративните универзитети во Соединетите држави ги вклучуваат следните фактори:

Полифункционалност на универзитетот, или способност и да генерира и да обезбеди трансфер на современо знаење;

Силен фокус на истражување и развој, особено на основните истражувања;

Достапност на систем за обука на специјалисти со научен степен (доктор, магистер, диплома);

Ориентација кон современи области на науката, високите технологии и иновацискиот сектор во економијата, науката, технологијата;

Широк спектар на специјалност и специјалност, вклучувајќи природни, општествени и хуманистички науки;

Високо професионално ниво на наставници регрутирани врз основа на натпревари, вклучително и меѓународни; достапноста на можности за поканување на водечки специјалисти од различни земји во светот за привремена работа;

Висок степен на отвореност на информации и интеграција во меѓународниот систем на наука и образование;

Чувствителност на светското искуство, флексибилност во однос на новите насоки на истражувачката и наставната методологија;

Конкурентност и селективен пристап при регрутирање студенти;

Формирање на посебна интелектуална средина околу универзитетот;

Имајќи корпоративна етика заснована на науки, демократски вредности и академска слобода;

Стремеж за лидерство во регионот, земјата, светот и образовната заедница како целина.

Во контекст на Русија, корпоративните универзитети сè уште не станаа ефикасен систем за реформирање на образованието поради ограничените финансиски ресурси и речиси целосниот недостаток на ризичен капитал.

2.2. Иновативен претприемачки универзитет

Новите услови за функционирање на високото образование со ниско државно финансирање за повеќето државни универзитети и тешка меѓууниверзитетска конкуренција ги принудуваат државните и приватните универзитети да работат како пазарно претпријатие. Така, за да го обезбеди својот само-развој, универзитетот мора да ги користи принципите на претприемничката организација. Врските помеѓу образовните услуги и другите различни пазари се прикажани на сл. 3.

Главните профилни пазари на еден претприемачки универзитет се: пазарот на образовни услуги, пазарот на труд и пазарот за научно-интензивни случувања. Управувањето со иновациите им нуди на универзитетите спроведување на целосен циклус на иновации - од стекнување на нови знаења до нивна комерцијална имплементација на специјализираниот пазар. Новото знаење добиено во текот на фундаменталните и истражувачките истражувања дополнително се имплементира како дел од фазите на целосниот циклус на иновации по различни траектории.

Ориз. 3. Врски на пазарот на образовни услуги и научно-интензивни случувања со соседните пазари

Б. Кларк ги забележува следните карактеристики на еден претприемачки универзитет:

1. Силно управувачко јадро. Ректорот и неговите кадри работат како лидерска група, посветена на каузата, цврсто на нозе. Се обновува потпорната структура за водење на промените и се поставува „иновативен“ апарат.

2. Децентрализација и поттик за создавање на периферни единици (подложни на трансформација и стремеж за брз раст). Концептот на универзитетски „холдинг“ се развива, при што се „измислуваат“ нови истражувачки единици покрај нови мешани претпријатија, фондации итн. Се охрабрува автономијата на брзорастечките единици.

3. Диференцијација на изворите на финансирање. Се обезбедува поддршка за Центарот за трансфер на технологија.

4. Вршење притисок врз класичните структурни единици (факултети и катедри) за стимулирање на промени. Се спроведуваат стратешки планови за сите структурни поделби.

5. Претприемничката култура станува заедничка за сите вработени.

Новата култура го предодредува дијалогот меѓу сите раководни тела. Се менуваат буџетските односи меѓу поделбите.

Сепак, напредокот кон претприемачки универзитет не може да се случи ако не се утврдат основните услови, од кои некои се тесно поврзани со универзитетската повелба:

Создавање цели, концепти;

Транзиција од вертикален универзитет во технополис;

Промовирајте културни промени за да се прошири знаењето за моделот до сите заедници преку иновативна програма.

Претприемачката структура, заедно со другите, може да биде дел од целокупната организациска структура на универзитетот за технополис универзитет, што е најтипично за американските универзитети.

Европските универзитети веруваат дека динамичниот развој на универзитетот бара блиски и деловни односи со бизнисите и зголемено финансирање од различни извори.

Според пазарниот модел на економски односи, маркетингот игра важна улога во развојот на пазарот на образовни и научни услуги и во зајакнувањето на конкурентноста на образовната институција. Сферата на маркетингот за високообразовните институции не е само платено образование, туку и производство на образовна литература, продажба на патенти, know-how, научно-интензивни случувања. Целниот резултат на маркетинг активностите е најефективното задоволување на потребите:

Личности (во образованието);

Образовна институција (во развојот и благосостојбата на нејзиниот наставен кадар и вработени, обука на специјалисти на високо ниво);

Општество (во проширената репродукција на збирниот личен и интелектуален потенцијал).

Во целиот свет, големо значење се придава на создавање на национални иновациски системи кои ги поврзуваат науката и бизнисот и во голема мера ја одредуваат конкурентноста на земјата на меѓународниот пазар.

Современото општество дефинира нов социјален статус и улогата на универзитетите како центар за трансфер на знаење во корист на економијата и општеството, затоа, универзитетите треба точно и активно да го утврдат својот придонес во иновацискиот процес и општествениот развој.

Експертите сметаат дека еден од најзначајните предизвици во создавањето иновативни универзитети е значајната културна разлика помеѓу универзитетите и индустриските претпријатија. Во овој поглед, се чини дека е неопходно не само да се разменат кадри меѓу производството и академскиот сектор, туку и да се реши проблемот со професионалната компетентност на академските работници вклучени во процесот на управување „наука - производство“.

За да се имплементираат иновациите, универзитетите треба да се приклучат на овој процес и да создадат технолошки паркови и инкубатори за иновации базирани на универзитети. Инкубаторите за иновации се ефективна форма на „промоција“ на иновациите, кога малите претпријатија во форма на правно лице се создаваат специјално за промовирање на научни и технички или технолошки развој. Друг пристап може да биде создавање на центри за иновации и технологија или центри за трансфер на технологија на универзитетот.

Ваквите промени ќе ги направат универзитетите помодерни и подинамични без да се загрозат традиционалните академски вредности. Во сега појавените научно-интензивни економски и социјални системи, токму такви универзитети од нов тип се потребни кои можат да бидат дел од структурата на универзитет-технополис.

предлози за организациска трансформација

При формирање на организациската структура на образовна институција, земајќи ја предвид поврзаноста на целите на универзитетот формулирани од раководството, препорачливо е да се свртиме кон добро докажана алатка во управувањето - „дрвото на цели“

Темињата на „голното дрво“ може да бидат:

Развој на иновативно образование засновано на интердисциплинарни и проблемски ориентирани технологии за учење кои обезбедуваат напредна обука на специјалисти преку интеграција на академски традиции и научно истражување;

Обезбедување на образовниот процес во согласност со домашните и меѓународните образовни стандарди;

Обезбедување усогласеност на истражувачките активности на универзитетот со нивото на светските барања и стандарди;

Обезбедување висока ефикасност на стратешкото и оперативното управување со активностите на универзитетот одделно на пазарот на образовни услуги и на пазарот за обука на кадри;

Образование на универзитетски катедри и во специјализирани лаборатории и центри;

Предуниверзитетски, постдипломски, екстерни студии, второ и регионално образование со индустриска ориентација;

Истражувачки активности на меѓународни центри;

Истражувачки активности во универзитетски центри;

Истражувачки активности во одделот за автономни лаборатории;

Истражувачки активности на наставниот кадар;

Управување со истражувањето и анализа на перформансите и ефективноста;

Управување со административни активности;

управување со човечки ресурси;

Менаџмент за развој на меѓународни односи;

Управување со развојот на информатичката и новите образовни технологии;

Управување со безбедноста;

Управување со планирање, финансиски и сметководствени активности;

Управување со методолошки активности и издавање книги;

Управување со организациски и едукативни активности;

Обезбедување на потребните социјални и културни услови за активностите на универзитетот;

Одржување на згради, објекти, простории, услуги, механика, енергија, материјално-техничко снабдување, транспорт и врски во потребната состојба;

Обезбедување на потребните услови за лекување и рекреација на вработените и студентите на универзитетот;

Управување со информативни мрежи и обезбедување на образовна и научна литература за студенти и универзитетски кадар.

Според наше мислење, организациската структура на универзитетот е изградена врз основа на организациските структури дискутирани погоре за да се обезбеди постигнување на локалните цели на дрвото на цели. Организациската структура на универзитетот, прикажана на сл. 4.

Управувањето со универзитет според критериумот на раст на вредноста на организацијата користејќи го опишаното дрво на цели ви овозможува да изградите не само ефективна стратегија за развој на универзитет, туку и ефикасно да управувате со резултатите од образовните и научните активности.

ЧУВАРСКИ ОДБОР

Ректорски совет за квалитет на образованието

Проректор за насока 1

директори на институти

Проректор за насока 2

Декани на факултети

Академски совет на Универзитетот

Функционални единици на ниво на универзитет

Проректор во насока на стр

Шефот на ЕПП

Раководител на ОЈО

Директори на центри за обука

Експериментални и производствени локации (EPP)

Проектни локации и организации (PPO)

Ориз. 4. Пример за формирање на организациона структура на високообразовна институција

!___________________________________________________________________________

ЛИТЕРАТУРА

1. Sporn B. Адаптивни универзитети: ref. монографија Б. Спорн. Здружение за инженерско образование на Русија. - М .: Информативен и аналитички центар, - 2004 година.

2. Информативен и референтен портал за поддршка на системи за управување со квалитет. Систем за квалитет. Информации од областа на ИЦ. Систем за управување со квалитет во образованието. Структури на универзитетите. Одговорни структури. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (датум на третман 12.11.2014).

3. Ланкин В.Е. и други Истражување и развој на организациски системи за управување во високообразовните институции. - Таганрог: TTI SFU, 2011. - 178 стр.

4. Кларк Б.Р. Креирање на претприемачки универзитети: Организациски патишта на трансформација. - Њујорк: Пергамон Прес, 1998 година.

5. Официјален сајт на Московскиот државен технички универзитет. Н.Е. Бауман. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Tarasenko FP Применета системска анализа. - М .: KnoRus, 2010 година.

1. Преглед на типични организациски структури на универзитетите

1.2. Карактеристики на современите организациски структури на универзитетите

Влијанието на пазарот има длабок ефект врз високообразовниот систем во Русија. Откако добија нови одговорности и слободи, универзитетите создаваат нови структури. Структурите кои се појавуваат се блиски до оние кои традиционално ги користат претприемачите. Тоа се функциите и поделбите кои се неизбежни за управување во конкурентна средина: стратешки менаџмент, маркетинг, проектен менаџмент, одбор на доверители. Универзитетите ги прилагодуваат стратешките цели на своите активности и, природно, ги прават потребните промени во организациската структура. Во исто време, појавата на нови задачи и услуги често се случува спонтано. Затоа новите поделби понекогаш излегуваат тешки, лошо структурирани.

Структурата на универзитетот во развој треба да биде остварлива, флексибилна и динамична. Во оваа насока, релевантно е да се развие научно заснована структура за управување со образовниот процес, структура која ефективно функционира во отворен информативен и образовен простор, обезбедувајќи лесен пристап до информациите што се проучуваат, стимулирајќи го генерирањето на нови знаења и обезбедувајќи конкурентноста на дипломираните студенти на пазарот на трудот.

Да ги разгледаме најчестите организациски структури, првично фокусирајќи се на прифатената типологија. Во економската литература, постојат класични дијаграми на организациски структури:

1) хиерархиски (бирократски),

2) линеарна,

3) линиски персонал,

4) разделен (дивизионален),

5) органски (адаптивни),

6) бригада (крос-функционална),

7) дизајн,

8) матрица (програмски насочена).

Раководната структура на универзитетот во голема мера е одредена од тоа што е механизмот на одлучување, кој ги прави и кон што е ориентиран. Еволуцијата на надворешното опкружување, промените во барањата на надворешните и внатрешните агенти во однос на универзитетот го прават тој да ги трансформира неговите цели; заедно со ова се адаптира и организациската структура на менаџментот.

1. Хиерархиски (бирократски) типови на структури. Традиционалната организација на универзитетот, наследена од руското високо образование од советскиот период, може да се карактеризира како хиерархиска департизација. Образовниот потсистем на универзитетот, кој ја спроведува главната задача на високообразовна институција, може да се карактеризира како дисциплинска департизација, бидејќи групирањето на луѓе и ресурси се врши околу академски дисциплини. Забележете дека дисциплинската департизација води до длабока специјализација на активностите, и генерира меѓусекторски и меѓусекторски организациски бариери, што го карактеризира универзитетот исклучиво како „хиерархиска бирократија“, што значи игнорирање на суштинската компонента на неговите активности, идентификување со производствени организации или државни структури.

Слабостите и силните страни на функционалната структура на организацијата се прикажани во табелата. 1.

Табела 1

Слабости и силни страни на хиерархиската структура

2. Линеарна организациска структура. Основата на линеарните структури е таканаречениот „мој“ принцип на изградба и специјализација на процесот на управување според функционалните потсистеми на организацијата (маркетинг, производство, истражување и развој, финансии, персонал и сл.). За секој потсистем се формира хиерархија на услуги што ја пробива целата организација од врвот до дното. Изведбата на секоја услуга се оценува со индикатори кои го карактеризираат исполнувањето на нивните цели и задачи. Управувачката структура на SFedU моментално е целосно конзистентна со овој класичен систем со сите негови предности и недостатоци.

3. Линеарна организациска структура. Овој тип на организациона структура е линеарен развој и е дизајниран да го елиминира неговиот најважен недостаток поврзан со недостатокот на врски за стратешко планирање. Кадровската структура вклучува специјализирани одделенија (штабови) кои немаат право да донесуваат одлуки и да управуваат со какви било подредени одделенија, туку само му помагаат на релевантниот лидер во извршувањето на одредени функции, пред се функциите на стратешко планирање и анализа. Инаку, оваа структура е линеарна.

4. Дивизиска (дивизиска) управувачка структура. Појавата на такви структури се должи на нагло зголемување на големината на организациите, диверзификација на нивните активности (разновидност), компликација на технолошките процеси во динамично променливо опкружување. Во овој поглед, почнаа да се појавуваат дивизиски управувачки структури, првенствено во големите корпорации, кои почнаа да обезбедуваат одреден степен на независност на нивните производни единици, оставајќи ја развојната стратегија, истражувањето и развојот, финансиската и инвестициската политика итн., на раководството. на корпорацијата.направен е обид да се комбинира централизирана координација и контрола на активностите со децентрализирано управување. Овој принцип е имплементиран во деловниот менаџмент во структури како што е финансиски холдингсосема применлив за организацијата на управувањето на универзитетите.

5. Органски типови на структури. Органските или адаптивните структури за управување почнаа да се развиваат околу крајот на 70-тите години, кога, од една страна, создавањето на меѓународен пазар за стоки и услуги нагло ја влоши конкуренцијата меѓу претпријатијата и животот бараше од претпријатијата висока ефикасност и квалитет на работа, и брза реакција на пазарните промени, а од друга страна, неможноста на хиерархиските структури да ги исполнат овие услови стана очигледна. Главното својство на структурите за органско управување е нивната способност да ја менуваат својата форма, прилагодувајќи се на променливите услови. За класичните универзитети со нивниот производствен циклус од 4-6 години и доволна инерција на пазарот на трудот, употребата на такви структури е многу проблематична.

6. Бригадна (крос-функционална) структура. Основата на оваа раководна структура е организацијата на работата на работните групи (тимови), во многу аспекти директно спротивна на хиерархискиот тип на структури. Основните принципи на таквата организација за управување се:

· Автономна работа на работни групи (бригади);

· Независно одлучување од работни групи и хоризонтална координација на активностите;

· Замена на крутите административни врски од бирократски тип со флексибилни врски;

· Вклучување на вработени од различни сектори за развој и решавање на задачите.

Овие принципи се уништени со ригидната распределба на вработените својствени за хиерархиските структури меѓу производните, инженерските, економските и менаџерските услуги и се целосно неприфатливи во постоечкиот систем на високо образование во Русија и во светот.

7. Структура за управување со проекти. Основниот принцип на градење на проектна структура е концептот на проект, што подразбира секоја намерна промена на системот, на пример, совладување и производство на нов производ, воведување нови технологии, градење на капацитети итн. Активноста на претпријатието се смета како збир на тековни проекти, од кои секој има фиксен почеток и крај. За секој проект се распределуваат работни, финансиски, индустриски и сл. ресурси со кои раководи проект менаџерот. Секој проект има своја структура, а проектниот менаџмент вклучува дефинирање на неговите цели, формирање структура, планирање и организирање на работата, координирање на акциите на изведувачите. По завршувањето на проектот, структурата на проектот се распаѓа, неговите компоненти, вклучително и вработените, се префрлаат на нов проект или се отпуштени (ако работеле на договор).

8. Структура на управување со матрица (програма-целна). Таквата структура е мрежна структура изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите: од една страна, на непосредниот раководител на функционалната служба, која обезбедува персонал и техничка помош на проектниот менаџер, од друга страна, на менаџерот на проектот. или целна програма, која е опремена со потребните овластувања за спроведување на процесот на управување. ... Со таква организација, проектниот менаџер има интеракција со две групи на подредени: со постојани членови на проектната група и со други вработени во функционалните одделенија, кои му се подредени привремено и за ограничен опсег на прашања. Во исто време, нивната подреденост е зачувана на директните раководители на одделенија, одделенија, служби. За активности кои имаат јасно дефиниран почеток и крај формираат проекти, за постојани активности - целни програми. Во една организација, може да коегзистираат и проекти и насочени програми.

Сосема е очигледно дека таквиот пристап може, и успешно се спроведува во практиката на руските и странските универзитети, применет во управувањето со научното истражување на универзитетите. Единствениот проблем е ефективната интеграција на овој метод во поделената структура на раководството на универзитетот, како најцелисходно во услови слични на функционирањето на SFedU.

Земајќи го предвид странското искуство, треба да се забележи дека повеќето јавни колеџи и универзитети во Соединетите Американски Држави не се управувани од еден одбор, туку дел од матричен систем: група јавни универзитети, во кои секој има своја мисија, академски и други програми, внатрешни политики и методи, како и главен оперативен директор управуван од унифициран управен одбор преку системскидиректор. Други универзитети со свои претседатели или номинирани раководители и академски совети итн., одобруваат свој факултет, запишуваат студенти, развиваат (во согласност со системската политика) свои програми, стандарди, наставни програми, ги зголемуваат своите средства преку донации и договори за истражување, алоцирајте ги овие средства (заедно со владините средства и школарината) на различни конкурентни поглавја и канализирани за различни потреби.

Структурата на матрицата на универзитетот е оптимална кога околината е многу променлива и кога целите на организацијата одразуваат двојни барања, кога и врските со одредени одделенија и функционалните цели се подеднакво важни.

Во структурата на матрицата, хоризонталните тимови постојат на исто ниво со традиционалните вертикални хиерархии. Универзитетот Матрикс е чекор кон модерен универзитет. Одделенијата стануваат недоволни за извршување на функции за обука, се појавуваат истражувачки центри кои ги извршуваат своите активности, работат на проекти и каде се потребни специјалисти од различни профили, од различни катедри и факултети. Овие центри можат да бидат сместени во истиот факултет или да се организираат како универзитетски истражувачки центри. На сл. 2 покажува дијаграм на матричен универзитет кој имплементира систем за управување со квалитет.

Матричната структура на организацијата се карактеризира со силни хоризонтални врски. Преминот кон повеќе „рамни“ структури, хоризонтални, овозможува да се зголеми нивото на хоризонтална координација преку воведување на информациски системи, директен контакт помеѓу одделенијата.

Ориз. 2. Структурата на матричниот универзитет

Јаки и слаби страни на матричната структура на организацијата се прикажани во табелата. 2.

табела 2

Слабости и силни страни на матричната структура на организацијата

Business‒ Engineering‒ Group. Типологија на организациски структури. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Груџински А.О. Социјален механизам на управување на иновативен универзитет. Апстракт од дисертација за степенот доктор на социолошки науки. - СПб, 2005 година.