In questo lavoro, la struttura organizzativa della gestione è intesa come un insieme integrale di elementi di un oggetto e un organo di gestione interconnessi da collegamenti informativi, uniti nel quadro del raggiungimento di determinati obiettivi. Riflette la struttura del sistema di gestione, il cui contenuto sono le funzioni di gestione, il rapporto verticale e orizzontale dei livelli di gestione, nonché il numero e la relazione delle unità strutturali all'interno di ciascun livello (II).
Poiché gli elementi in tutti i sistemi di gestione dell'università sono per molti aspetti simili, il criterio principale per la differenza nelle strutture è l'organizzazione delle interconnessioni.
Come notato in Z.1., uno dei principi per costruire sistemi organizzativi complessi è la gerarchia. I sistemi di gestione multilivello basati sul concetto di struttura gerarchica operano in organizzazioni di vari settori.
Ci sembra che il sistema di gestione di una moderna università dovrebbe contenere tre livelli principali: strategico, funzionale e operativo.
A livello strategico, viene sviluppata una risposta ai cambiamenti globali nell'ambiente esterno, gli obiettivi dell'università vengono adattati in base alla missione svolta, viene selezionata una strategia di attività, vengono preparati sistemi, strutture e cultura di gestione per l'attuazione di la strategia.
La strategia include una serie di obiettivi per il livello funzionale di gestione. 11a, l'università si adatta ai cambiamenti del contesto di mercato all'interno di determinate aree e aree di attività e vengono formati obiettivi per le funzioni corrispondenti.
A livello operativo, viene formato un piano di attività per ciascun dipartimento e viene gestito lo sviluppo e l'implementazione di servizi e programmi educativi, prodotti di attività di ricerca e innovazione.
Il tipo di struttura gerarchica ha molte varietà. La priorità incondizionata in Russia ora appartiene alla struttura lineare-funzionale. Nella stragrande maggioranza delle università nazionali vengono implementate anche varie varianti di schemi di controllo lineare-funzionale (vedi, ad esempio,).
I pro ei contro delle strutture funzionali lineari sono ben noti. Tale organizzazione gestionale si distingue per l'elevata competenza degli specialisti responsabili dello svolgimento di specifiche funzioni e ampie opportunità di controllo centralizzato dei risultati strategici. La struttura gestionale lineare-funzionale è mirata e ben adatta "per svolgere compiti di routine costantemente ripetitivi che non richiedono tempestive decisioni.
Gli svantaggi delle strutture lineare-funzionali includono: inadeguatezza della risposta del sistema di controllo alle esigenze dell'ambiente esterno; eccessiva centralizzazione della gestione operativa; la formazione di flussi informativi irrazionali; sottosviluppo dei collegamenti orizzontali tra le unità strutturali.
L'assetto gestionale lineare-funzionale esistente negli atenei, che non ha subito modifiche significative negli ultimi anni, come sopra evidenziato, non consente all'università di rispondere in modo adeguato e tempestivo ai cambiamenti dell'ambiente esterno e di adattarsi alle moderne realtà economiche. Appare quindi necessario ricostruire radicalmente il sistema di gestione dell'università per assicurare l'attuazione dei meccanismi di comportamento del mercato.
Tale ristrutturazione presuppone il decentramento della gestione e la previsione di una relativa autonomia operativa e finanziaria.
per separare le suddivisioni. Questo tipo di gestione è tipico delle strutture divisionali, dove l'amministrazione centrale mantiene le funzioni di sviluppo di una strategia di sviluppo e di stretto controllo sulle questioni aziendali generali, e parte o anche tutte le funzioni di "personale" (pianificazione, contabilità, gestione finanziaria, ecc. .) vengono trasferiti alle suddivisioni. ... Di conseguenza, le risorse gestionali del livello superiore sono liberate per la soluzione di compiti strategici.
Il processo di decentramento della gestione universitaria ha una chiara logica interna: con il crescere dell'incertezza e della differenziazione dell'ambiente esterno, si registra un aumento della complessità delle funzioni fondamentali del sistema di gestione. A sua volta, il decentramento, come ogni altro stadio evolutivo, è un processo di adattamento, la risposta di un'organizzazione alla complicazione di alcune funzioni di base.
La struttura di gestione divisiva ci consente di tenere prontamente conto delle mutevoli esigenze dei consumatori, anticipare i cambiamenti nell'ambiente esterno e rispondere prontamente ad essi. Inoltre, la meravigliosa struttura consente di risolvere il problema della distribuzione degli incentivi materiali orizzontalmente in un modo nuovo, poiché il middle manager ha informazioni più affidabili sul grado di partecipazione dei dipendenti all'attuazione dei compiti della sua unità.
Sembra che nella struttura organizzativa dell'università, gli istituti specializzati e le succursali dell'università dovrebbero fungere da suddivisioni (divisioni) autonome. In tal caso, l'amministrazione centrale dell'Ateneo delega alle strutture indicate le funzioni di elaborazione e attuazione dei programmi didattici, dei servizi e della ricerca scientifica, della gestione finanziaria e della contabilità. Il compito più importante dei capi di dipartimento è la ricerca di ulteriori fonti di finanziamento.Con questo modello di gestione, nell'espressione figurativa degli autori dell'opera, "i dipartimenti universitari sembrano acquistare i servizi dell'amministrazione centrale". Importante
Allo stesso tempo, il compito più importante della direzione dell'università è garantire il controllo sulla conformità delle tendenze di sviluppo dei dipartimenti con gli obiettivi strategici dell'istituzione educativa, nonché coordinare gli interessi dei singoli dipartimenti.
Il principio divisionale, come lo interpretiamo in questo lavoro, è in buon accordo con il concetto di zone economiche strategiche (SZH) e centri economici strategici (SXC) formulato da I. Ansoff 18].
Qui lo iodio come zona economica strategica è inteso come un segmento separato dell'ambiente a cui l'azienda ha (o vuole avere) accesso. Un business center strategico è un'unità organizzativa intra-aziendale responsabile dello sviluppo della posizione strategica di un'azienda in uno o più SZH.
Nell'ambito dell'università, il centro economico strategico, a nostro avviso, può essere caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:
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adempimento di compiti di mercato indipendenti con l'aiuto dei nostri servizi e prodotti educativi nell'ambito di obiettivi chiaramente formulati;
la presenza di competitor esterni ben definiti con cui questa unità strategica compete sul mercato;
relativa indipendenza economica nell'attuazione delle funzioni chiave; responsabilità dei risultati della propria attività imprenditoriale.
Nelle università, la cui gestione si basa su un principio divisionale, il ruolo di SCC è assegnato a unità aziendali separate: istituti, centri educativi e di ricerca.
Allo stesso tempo, il diritto di prendere decisioni a livello di queste unità aziendali è delegato ai loro leader. Ogni dipartimento funziona come un centro di profitto indipendente, il cui capo è dotato della piena responsabilità del conto economico, ha piena libertà di disporre delle risorse a lui assegnate e ha la facoltà di pianificare e dirigere il lavoro del dipartimento in modo da ottimizzare prestazione.
Le zone economiche strategiche dell'università e, di conseguenza, le strutture divisionali sono costruite su due basi:
geograficamente - strutture separate dell'università (filiali);
per tipologia di servizi e prodotti educativi, istituti di formazione specializzati.
Va notato che i responsabili delle unità aziendali svolgono anche la pianificazione strategica all'interno della loro area di attività; .gestiscono risorse, finanze e poteri per l'attuazione di piani strategici, fino allo sviluppo di nuovi tipi di prodotti e servizi educativi, alla creazione di tecnologie educative originali e alla ricerca di nuovi mercati.
Tuttavia, è ovvio che se l'attuazione della strategia dipende dalle divisioni dell'università, allora il processo di tutto lo sviluppo dovrebbe essere costruito con la loro partecipazione e interazione, il che impone una grande responsabilità alla gestione dell'università. Le funzioni dell'amministrazione centrale dell'università includono:
formazione della nomenclatura delle zone economiche strategiche e organizzazione delle corrispondenti divisioni strutturali;
determinazione della gamma di compiti e responsabilità strategica per le unità strutturali;
assicurare il coordinamento delle attività dei centri economici strategici e la ridistribuzione operativa delle risorse tra di essi;
assicurando una risposta rapida all'indignazione strategica.
Tra i compiti delle attuali attività dell'amministrazione centrale dell'università, si possono distinguere:
organizzazione degli investimenti nelle divisioni strutturali;
controllo sulle attività finanziarie dei dipartimenti;
controllo sulla redditività delle divisioni:
ottimizzazione degli interessi universitari generali;
gestione di un portafoglio generale universitario di commesse per servizi e prodotti di consulenza didattica e scientifica;
interazione con il pubblico, creazione di un'immagine favorevole dell'università;
selezione, sviluppo professionale e motivazione dei responsabili delle divisioni strutturali e dei servizi funzionali;
sviluppo del potenziale commerciale della pancia.
Ci sembra che lo schema divisionale della costruzione di un'università possa apparire come mostrato nella Figura 3.2.1.
L'organigramma della costruzione di un istituto di istruzione specializzato con una struttura divisionale può essere il seguente (Figura 3.2.2.). è ovvio che ciascun vicedirettore dispone di un servizio di staff per l'espletamento delle funzioni assegnate.
Consiglio Accademico Rettorato Rettore Scientifico Metodologico Consiglio Scientifico Tecnico CORCT Livello Strategico
Livello funzionale Enti Filiali Livello operativo Fig. 3.2.1. Schema dnvisional per la costruzione di un'università
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Sedie

I vantaggi della struttura lineare-funzionale e diplomatica del management universitario sono riassunti nella Tabella 3.2.1.
Tabella 3.2.1. Caratteristiche delle strutture di gestione dell'università.
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Stabilità
Risparmio sui costi amministrativi Specializzazione e competenza Orientamento al mercato consolidato dei servizi educativi e dei prodotti scientifici
Flessibilità
Efficienza del processo decisionale Soluzione rapida di problemi interfunzionali complessi Orientamento a mercati dinamici e nuove tipologie di servizi e tecnologie educativi
L'interesse dei capi e dei dipendenti dei reparti _
Naturalmente, lo schema proposto per il funzionamento della pancia, basato sull'attività relativamente indipendente di centri economici strategici (centri di profitto), ha sia i suoi vantaggi che svantaggi molto significativi che devono essere presi in considerazione. Tra gli indubbi vantaggi di una tale organizzazione rientra uno schema estremamente logico e fondamentalmente realizzabile di trasferimento di responsabilità e deleghe di poteri 1 “divisioni strutturali; liberazione dell'amministrazione centrale dell'università dal lavoro abusivo, che offre l'opportunità di impegnarsi nella strategia dell'università. Sul lato positivo, dovrebbe essere riconosciuto il fatto che la strategia aziendale di ciascuna unità aziendale può essere più strettamente allineata con l'ambiente superiore; un aumento della responsabilità dei dirigenti delle divisioni strutturali è associato all'espansione della loro libertà nel prendere decisioni gestionali, che dà loro l'opportunità di determinare autonomamente attività chiave, requisiti funzionali per il personale e metodi della loro motivazione.
Quando si implementa il concetto di centri economici strategici, ci si dovrebbe probabilmente aspettare l'emergere di una serie di difficoltà e svantaggi:
nella fase iniziale dell'attuazione del concetto, la duplicazione delle funzioni manageriali è inevitabile a livello dell'amministrazione centrale dell'università ea livello delle divisioni strutturali;
il problema della ripartizione delle funzioni di gestione tra l'amministrazione centrale e le divisioni strutturali è doloroso;
c'è una certa dipendenza dell'amministrazione centrale dell'università dai capi delle divisioni strutturali;
è possibile una lotta tra divisioni strutturali per la distribuzione delle risorse universitarie generali e per zone economiche strategiche;
la concorrenza tra le unità aziendali non facilita la loro cooperazione, di conseguenza, è molto difficile da sviluppare e
introduzione di servizi e prodotti educativi congiunti, è difficile garantire un effetto sinergico dalle attività delle singole strutture.
Gli svantaggi elencati possono essere eliminati con successo solo con un alto livello di professionalità e competenza, nonché la presenza di qualità di leadership nei vertici dell'università - il rettore e i vicerettori nelle principali aree di attività. Questa condizione è obbligatoria per l'attuazione del concetto di decentramento della gestione universitaria.
Tuttavia, anche la meravigliosa struttura manageriale non corrisponde pienamente alla logica di sviluppo di una moderna università imprenditoriale.
In primo luogo, sorgono nuovi compiti nel campo delle attività educative, in particolare per il lavoro con i clienti aziendali (riqualificazione e formazione avanzata del personale), con alcuni gruppi della popolazione della regione (formazione preuniversitaria di scolari e altre persone, formazione della popolazione disoccupata, formazione delle persone con disabilità, ufficiali di riqualificazione civile, formazione delle persone in luoghi di privazione della libertà, ecc.). Un modulo separato è costituito da attività relative allo sviluppo e all'implementazione delle tecnologie di apprendimento a distanza.
In secondo luogo, in questo lavoro, l'università è considerata, prima di tutto, come un'organizzazione educativa, ad es. riteniamo che il nucleo operativo dell'Ateneo si concentri intorno ai programmi didattici in corso di attuazione. Nel frattempo, tutte le principali università forniscono un'istruzione di qualità basata sulla ricerca scientifica condotta dal proprio personale accademico. La ricerca scientifica non è solo un mezzo ausiliario per assicurare il processo formativo, ma anche un prodotto autonomo dell'attività dell'università, espresso sia sotto forma di conoscenza scientifica sia sotto forma di tecnologie commercializzate.
Le esigenze dell'attività scientifica e i compiti educativi operativi sopra formulati richiedono l'organizzazione di strutture aggiuntive: centri educativi e scientifici, istituti di ricerca. Queste unità strutturali possono essere interpretate come strutture orizzontali, poiché riuniscono insegnanti di diverse istituzioni educative che lavorano a tempo parziale.
I manager e gli specialisti funzionali in determinate aree (contabilità, gestione finanziaria, marketing, ecc.) possono lavorare in strutture orizzontali sia su base regolare che part-time. Il risultato è una matrice cipyKiypa, che è un'organizzazione reticolare costruita sul principio della doppia subordinazione degli artisti; da un lato - al capo diretto di un servizio funzionale o istituto di istruzione (ramo), dall'altro - al capo di un centro educativo o di ricerca. In questo caso, la struttura a matrice è costituita dall'imposizione della struttura di progetto sulla struttura di gestione divisionale dell'università. Ovviamente gli elementi della struttura a matrice non coprono l'intero ateneo, ma solo una parte di esso.
La struttura a matrice di gestione offre flessibilità ed efficienza nella ridistribuzione delle risorse, elimina i collegamenti intermedi nella gestione di singoli progetti e programmi e consente di stabilire cooperazione e cooperazione commerciale tra istituzioni educative e vari servizi funzionali. Figura 3.2.3. è dato uno schema condizionale per la costruzione di un'università basata su un principio divinazionale con elementi di una struttura a matrice.

Dagli anni '60 del XX secolo, alcune organizzazioni hanno iniziato ad affrontare rapidi cambiamenti nell'ambiente esterno, quindi molte di esse hanno iniziato a sviluppare e implementare nuovi tipi di strutture organizzative più flessibili che, rispetto alle strutture tradizionali (verticali), erano più adatte al rapido cambiamento delle condizioni esterne e all'emergere di tecnologie innovative e ad alta intensità di scienza. Tali strutture sono chiamate adattive perché possono essere rapidamente modificate in base ai cambiamenti dell'ambiente e alle esigenze dell'organizzazione stessa. L'adattamento è il processo di formazione di una struttura appropriata per un determinato ambiente. Il successo dell'adattamento porta alla sopravvivenza organizzativa. L'adattamento degli istituti di istruzione superiore avviene a spese di risorse materiali, finanziarie e umane, pressione del mercato, moderne tecnologie dell'informazione e regolamentazione statale attraverso documenti normativi.

B. Sporn nel suo libro "Structures of Adaptive Universities" fornisce un'analisi dettagliata dell'adattamento all'ambiente socioeconomico delle università americane ed europee. Ritiene che "l'organizzazione accademica ideale operi secondo un cambiamento orientato alla missione, con una struttura di gestione collegiale che fornisca supporto alla facoltà di adattarsi". I ricercatori americani prestano attenzione alla vulnerabilità e alla dipendenza delle università dall'ambiente; le università sono sistemi aperti e quindi sono costrette a cambiare le strutture, a limitare l'influenza dell'autonomia accademica, rispondendo alle sfide del tempo. Nella fig. 1 mostra un modello dell'impatto ambientale sulla struttura dell'organizzazione dell'istruzione superiore, dal quale si evince che la struttura dell'università è influenzata da entrambi i fattori esterni: legislativo e politico, economico, demografico, sociale e culturale, globalizzazione e tecnologie, e interne: missione, compiti, cultura aziendale, leadership, ambiente istituzionale, qualità dell'istruzione, costo della formazione, efficienza, accesso. Inoltre, ciascuno di questi fattori è significativo. Ad esempio, P. Senge considera importanti cambiamenti tecnologici che consentono di costruire capacità, per le prospettive di sviluppo dell'organizzazione, al fine di aumentare il patrimonio intellettuale delle università. Baldridge M. vede le università come organizzazioni accademiche con caratteristiche uniche che influenzano la loro capacità di adattamento a causa di una varietà di parti interessate, nonché obiettivi e traguardi, cultura aziendale. Altri definiscono le università come sistemi debolmente accoppiati o anarchie organizzative con deboli meccanismi di regolamentazione e controllo che le aiutano ad adattarsi rapidamente alle condizioni di mercato.

"Non molto tempo fa, l'università era percepita dai governi come un fornitore di lavoro altamente qualificato e conoscenze scientifiche". In questo senso ha operato l'amministrazione universitaria, forte di una cultura interna e di una collegialità manageriale e di propri docenti universitari. La globalizzazione dell'economia, le tecnologie dell'informazione e della comunicazione, il mondo che cambia hanno posto nuovi compiti per le università: un aumento del numero di studenti dopo la scuola, l'apprendimento permanente, corrispondente ad una percentuale crescente di persone che desiderano studiare in diverse fasce di età di la popolazione, la competizione con altre forme di padronanza della conoscenza, l'adattamento alle nuove tecnologie di insegnamento e così via. Questi compiti hanno messo in discussione i rapporti di monopolio delle università pubbliche con i governi di vari paesi. Negli Stati Uniti, le camere di commercio, le associazioni imprenditoriali e, in generale, coloro che si occupano dello sviluppo del territorio diventano nuovi clienti delle università. Pertanto, parallelamente, sono emerse nuove opportunità in relazione al know-how universitario e, in particolare, all'ambiente regionale. Questi compiti hanno dato origine alla trasformazione della struttura organizzativa delle università, al loro adattamento.

Riso. 1. L'impatto di fattori esterni e interni sulla struttura di un istituto di istruzione superiore

Tabella 1. Adattamento delle università all'ambiente

B. Sporn, a seguito di uno studio sulle attività multidimensionali delle università americane ed europee, che si sono adattate con successo all'ambiente esterno in risposta alle sfide del tempo, è giunto alla conclusione che può verificarsi un adattamento efficace delle università all'ambiente solo a determinate condizioni:

1. Le università hanno bisogno di una crisi dall'esterno, che sarebbe motivo di adattamento;
2. Fonti di finanziamento che possono utilizzare a propria discrezione;
3. Elevata autonomia del tafano;
4. Leadership trasformazionale che promuove la realizzazione della visione modificando l'ambiente e facilita l'adattamento;
5. Moduli decisionali collegiali per l'attuazione di successo dell'adattamento;
6. Gestione professionale;
7. Missione incentrata sul cambiamento;
8. Strutturare le attività delle università rivolte al mercato;
9. Decentramento delle strutture e dei processi decisionali;
10. Un alto grado di differenziazione delle strutture e delle discipline accademiche.

La tabella 1 mostra le università studiate che si sono effettivamente adattate all'ambiente.

Consideriamo varie moderne strutture adattative degli istituti di istruzione superiore: un'università a matrice, un'università focalizzata sul processo TQM, un'università moderna, un'università technopolis, un'università innovativa - imprenditoriale, che è apparsa in risposta alle sfide del tempo, un ambiente esterno in rapida evoluzione.

Matrix University

Una struttura a matrice è ottimale quando l'ambiente è altamente variabile e gli obiettivi dell'organizzazione riflettono requisiti doppi, in cui sia i collegamenti divisionali che gli obiettivi funzionali sono ugualmente importanti. La doppia struttura di governance facilita la comunicazione e il coordinamento delle azioni necessarie per rispondere rapidamente ai cambiamenti ambientali. Aiuta a stabilire il giusto equilibrio di potere tra i leader delle unità funzionali e il senior management. La struttura a matrice dell'organizzazione è caratterizzata da forti legami orizzontali.

In una struttura a matrice, i team orizzontali esistono alla pari delle tradizionali gerarchie verticali. Matrix University è un passo verso un'università moderna. I dipartimenti diventano insufficienti a svolgere funzioni formative, compaiono centri di ricerca che svolgono la loro attività, lavorano su progetti e dove servono specialisti di vario profilo, di vari dipartimenti e facoltà. Questi centri possono essere localizzati nella stessa facoltà, oppure possono essere organizzati come centri di ricerca universitari. Pertanto, oltre alle comunicazioni, quando le informazioni vengono scambiate verticalmente, lungo una catena gerarchica, si ha uno scambio di informazioni orizzontale, che consente di superare le barriere tra divisioni strutturali, dipartimenti e offre la possibilità di coordinare le azioni di docenti e dipendenti per raggiungere un obiettivo comune, ad esempio, un qualche tipo di progetto di ricerca.

Riso. 2. La struttura dell'università di matrice

I meccanismi dei collegamenti orizzontali di solito non sono raffigurati sul diagramma strutturale dell'organizzazione, ma. tuttavia, fanno parte della struttura organizzativa. Nella fig. 2 mostra un diagramma di un'università a matrice che implementa un sistema di gestione della qualità.

La struttura a matrice dell'organizzazione è caratterizzata da forti legami orizzontali. SHIFT Verso strutture più “piatte”, orizzontali, permette di aumentare il livello di coordinamento orizzontale attraverso l'introduzione di sistemi informativi, contatto diretto tra i reparti.

Una proprietà unica della struttura a matrice è che i capi delle divisioni strutturali hanno lo stesso potere nell'organizzazione e i dipendenti sono ugualmente subordinati ad entrambi.

I punti di forza e di debolezza della struttura a matrice dell'organizzazione sono mostrati nella tabella 2.

Tabella 2. Punti deboli e punti di forza della struttura a matrice dell'organizzazione

Struttura delle organizzazioni orientate ai processi TQM

È difficile per le istituzioni che operano in una struttura gerarchica tradizionale rispondere adeguatamente ai cambiamenti dell'ambiente. Confini rigorosi, barriere e visioni antiquate caratterizzano tali istituzioni tradizionali. Una delle loro caratteristiche è la mancanza di una missione comune, gerarchie di potere e dipendenza dalle procedure burocratiche. Tali organizzazioni non hanno sviluppato un'enfasi sulla soddisfazione del cliente, i loro laureati sono più spesso di altri non notati e non sono richiesti nel mercato. I miglioramenti che vengono intrapresi in tali università sono solitamente volti a ridurre il costo della formazione, riducendo i costi, al fine di attirare candidati con tasse universitarie più basse.

TQM offre alle organizzazioni educative l'opportunità di adottare un punto di vista diverso, opposto al tradizionale modello burocratico. Le organizzazioni che hanno implementato il TQM integrano la qualità nelle loro strutture e garantiscono la qualità ad ogni livello e in ogni fase. Per raggiungere questo obiettivo è necessario investire molto sul personale, sulla sua formazione e motivazione, poiché è una figura chiave per la qualità dell'organizzazione e del suo futuro.

Se l'università intende introdurre TQM nell'organizzazione, allora deve lavorare in modo sincrono, aggiornarsi, andare avanti, vedere la sua missione nel raggiungimento dell'obiettivo. Deve essere consapevole che la qualità fornirà loro sempre un posto e una nicchia nel mercato. Ancora più importante, la leadership dell'organizzazione deve trasmettere il messaggio alla facoltà, al personale e al personale amministrativo e di supporto che è il partner principale nel processo educativo e nella ricerca scientifica.La forza stimolante deve provenire costantemente dai leader e il processo deve essere costantemente motivato e rafforzato.

Non esistono moduli standard per l'organizzazione di TQM, anche se sotto l'influenza dell'introduzione di un sistema di gestione della qualità totale, le strutture tradizionali si stanno trasformando. La struttura dovrebbe conformarsi e facilitare l'attuazione del processo TQM. Opt suggerisce che con lo sviluppo di TQM, la gerarchia scompare in misura maggiore e le strutture a matrice a livello singolo con forti interconnessioni orizzontali stanno sostituendo la gerarchia. Queste forme organizzative sono semplici, flessibili e costruite su un forte lavoro di squadra. Lo sviluppo, il rafforzamento del lavoro di squadra è una caratteristica di TQM e riduce la necessità di supervisori di medio livello. Al contrario, i quadri intermedi diventano leader e campioni di qualità e assumono il ruolo di una squadra di supporto. Questo nuovo ruolo per i manager di livello medio è molto importante perché il lavoro di squadra può avere un aspetto negativo. I gruppi troppo segregati possono essere scoordinati e inefficaci. Il sistema di gestione del lavoro di squadra dovrebbe essere semplice ma efficace. È importante che i team comprendano la visione e la visione dell'istituzione. Questo è uno dei motivi per cui la visione e la leadership spiccano così tanto nella letteratura TQM.

Organizzazione, in termini di TQM. è un sistema progettato per servire i consumatori. Per fare ciò, tutte le parti del sistema dell'organizzazione devono essere allineate. Il successo di ogni singola parte dell'organizzazione influisce sulle prestazioni dell'intera organizzazione. La differenza tra una struttura basata su TQM matura e una forma organizzativa convenzionale è che le organizzazioni tradizionali costruiscono le loro attività tenendo conto delle funzioni, mentre TQM - tenendo conto degli obiettivi di sviluppo, delle funzioni, degli strumenti di gestione.

Riso. 3. Struttura organizzativa della gestione della qualità dell'istruzione totale

Consideriamo la struttura di TQM sull'esempio dell'Ivanovo State Power Engineering University (ISEU) (Fig. 3), che si concentra sull'implementazione della filosofia della gestione della qualità totale dell'università.

In questa struttura si distinguono due gruppi di elementi:

• elementi tradizionali per l'istruzione superiore (Consiglio di fondazione. Consiglio accademico, servizi del rettore e dei vicerettori);
• nuovi elementi focalizzati sulla gestione universitaria basata sulla filosofia della qualità totale.

Nel circuito mostrato in fig. 4, la suddivisione unificante è il Centro per la gestione della qualità nell'istruzione, che è progettato per influenzare tutti i dipartimenti dell'università attraverso consigli di qualità sotto ciascun vicerettore.

Riso. 4. Gestione della qualità dell'università con particolare attenzione alla soddisfazione del cliente

Per eliminare la dualità della struttura organizzativa dell'ISEU, è stato proposto di orientare il peso delle principali divisioni (istituti, facoltà, dipartimenti, centri, team creativi temporanei) dell'università verso l'attuazione della missione e degli obiettivi strategici dell'università (fig.3). Questi punti si applicano sia alla struttura verticale che a quella orizzontale dell'organizzazione. Ad esempio, i primi due elementi sono una cornice strutturale, ovvero una gerarchia verticale, il terzo elemento è un diagramma di interazione tra i dipendenti dell'organizzazione. TQM. con i suoi potenti ingredienti come la pianificazione strategica a lungo termine e il coinvolgimento dei dipendenti nel miglioramento continuo, fornisce un mezzo per superare le difficoltà in ogni fase.

Questa osservazione è fondamentale, poiché indica che i servizi del rettore e dei vicerettori non dovrebbero funzionare in modo autonomo, essendo chiusi nelle proprie strutture. Dovrebbero aiutare i principali dipartimenti a compiere la missione dell'università in modo di qualità. Ciò significa che il rettore, i vicerettori e i loro servizi non dovrebbero interferire con le attività delle principali divisioni dopo che sono stati identificati i loro compiti a breve termine e sono state assegnate le risorse necessarie per risolvere questi compiti. Cioè, le funzioni dell'amministrazione del rettore dovrebbero essere mescolate nelle zone di pianificazione e analisi dei risultati dell'attuazione dei piani e le funzioni dei servizi amministrativi - nelle zone di attuazione di alta qualità dei processi standard ( cicli SDCA) e processi di miglioramento continuo delle loro attività (cicli PDCA).

Il nuovo stile di gestione dovrebbe essere assicurato dal Comitato di gestione della qualità del Rettore. Consigli di qualità per i vicerettori e il Centro per la gestione della qualità nell'istruzione (CIAM).

I principali compiti del Comitato di Gestione per la Qualità:

• sviluppo della missione e della visione dell'università;
• sviluppo degli obiettivi strategici dell'università;
• sviluppo degli obiettivi a medio termine dell'università;
• approvazione di obiettivi e programmi a breve termine sviluppati nelle aree di attività di ciascun vicerettore;
• analisi dei risultati del movimento verso gli obiettivi prefissati. Compiti Consiglio di qualità sotto il vicerettore sono simili ai compiti del Comitato per la qualità e differiscono solo nelle specifiche delle attività di un particolare vicerettore:
• implementazione di piani a medio termine (obiettivi e risorse) per i singoli reparti:
• sviluppo di piani e programmi a breve termine per i singoli reparti;
• analisi dei risultati del lavoro e adeguamento dei piani.

Nelle organizzazioni focalizzate su TQM, la struttura si basa sul processo, quindi seguono le caratteristiche necessarie di qualsiasi organizzazione di qualità:

Ottimizzazione delle parti strutturali- ogni parte, programma e reparto deve operare in modo efficiente ed efficace. Ogni area dovrebbe avere standard di qualità chiari e preferibilmente scritti da seguire.

Linea verticale- ogni membro del team dovrebbe apprendere la strategia dell'istituzione, la sua leadership e missione, anche se non ha bisogno di conoscere i dettagli degli obiettivi.

Linea orizzontale- non dovrebbe esserci competizione tra programmi, dipartimenti e dovrebbe esserci una comprensione degli obiettivi e delle esigenze di altre parti dell'organizzazione. Devono essere predisposti meccanismi per affrontare efficacemente i problemi alle frontiere.

Tabella 3. La differenza tra un'organizzazione che ha implementato TQM e un'organizzazione convenzionale

La gestione della qualità in un istituto di istruzione, tutte le cui attività sono focalizzate sulla soddisfazione delle esigenze del cliente, è illustrata in Fig. 4. Ciò riguarda la qualità della struttura dei corsi di formazione sviluppati, la qualità dell'insegnamento e della valutazione, la ricerca scientifica e la consulenza agli studenti, la gestione delle risorse umane, le attività organizzative. Tutti questi fattori vengono presi in considerazione nella pianificazione strategica, che mira a soddisfare le esigenze del cliente.

Un'organizzazione educativa che ha implementato TQM è significativamente diversa da una normale organizzazione. Sallis, nel suo lavoro, sottolinea le differenze tra tali organizzazioni. La tabella 3 seguente esamina la differenza tra un'organizzazione che adotta la filosofia TQM e un'organizzazione che non lo fa.

Se l'idea della gestione della qualità totale è adottata dall'organizzazione educativa e sta cercando modalità di stretta collaborazione con i suoi consumatori, allora la sua fase di maturità può anche essere una fase di rinnovamento.

L'organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente i propri obiettivi e riesaminare continuamente in modo critico le azioni dell'ente. Le riorganizzazioni strutturali sono necessarie solo se viene migliorata la qualità dell'istruzione.

Università moderna generalmente accettata

L'Università Moderna Generalmente Accettata (CUU) è emersa a seguito di richieste di servizi da parte dei docenti delle università di matrice in relazione al processo di professionalizzazione e specializzazione dei docenti, che genera una domanda di un numero crescente di servizi e risorse.

Le facoltà si espandono, nascono vari centri e le loro esigenze diventano più significative di quelle dei dipartimenti. L'apprendimento in generale è incredibilmente difficile. La Matrix University ha bisogno di servizi che vadano ben oltre le tradizionali pratiche burocratiche. A livello organizzativo, i normali servizi orizzontali sono già richiesti da tutti i curricula, facoltà e dipartimenti.

La struttura organizzativa di un'università moderna generalmente accettata (OSU) si concentra su, come la definì Mintzberg, "una burocrazia professionale mista". Una burocrazia professionale mista presuppone una burocrazia potente, produttiva, i cui servizi sono strutturati in un certo modo. Questo è molto evidente nelle università. A questa articolata burocrazia professionale va aggiunta una burocrazia meccanica che guidi i singoli aspetti dell'apprendimento e della ricerca con una struttura tecnologica che ha lo scopo di garantire i servizi.

I servizi interni forniti agli studenti possono essere estesi all'ambiente esterno.

Ad esempio, biblioteche, eventi sportivi e culturali possono essere organizzati dalle università e il resto della comunità può essere autorizzato a utilizzarle e parteciparvi. Le attività di raccolta fondi possono essere formalizzate se si rafforzano i legami tra l'università ei suoi ex studenti. Infatti, un'università moderna generalmente accettata, attraverso la sua gerarchia, è in grado di gestire strettamente i propri contributi allo sviluppo regionale - contributi generalmente accettati a sostegno delle attività organizzative territoriali. È inoltre in grado di fornire un supporto significativo ai laboratori per soddisfare le loro esigenze.

Il passaggio dal modello universitario di matrice al modello universitario moderno generalmente accettato sta attraversando due importanti cambiamenti organizzativi: la moltiplicazione dei servizi richiesti ed essenziali e l'inevitabile chiarimento del ruolo della burocrazia meccanica nel funzionamento globale di questo tipo di università. La struttura dell'Università dell'Amicizia dei Popoli della Russia può essere citata come un modello di un'università moderna generalmente accettata. Strutture separate dell'Università RUDN con lo status di persona giuridica (Unicum Center, National Information Center for Academic Recognition and Student Mobility del Ministero della Pubblica Istruzione della Federazione Russa, International Law Institute) portano elementi di un'università multipolare nella struttura organizzativa di l'Università.

Technopolis University (università multipolare)

L'università moderna generalmente accettata (OSU) sta sostituendo l'università-tecnopoli (UT). derivanti dalla crescita dei bisogni della società. Secondo la classificazione di M. Mescon, tale università può essere attribuita a organizzazioni di tipo conglomerato, in cui una struttura a matrice può essere utilizzata in un dipartimento, una struttura imprenditoriale in un altro e una struttura funzionale in un terzo. Quarant'anni fa, Kerr K., ex presidente dell'Università della California a Berkeley, ha celebrato l'emergere di una multiuniversità. che è un'organizzazione pluralistica nella sua struttura.

La struttura della tecnopoli ha integrato la struttura organizzativa di un'università moderna generalmente accettata con tre elementi.

1. Organizzazioni indipendenti che spesso agiscono come entità legali separate... Queste organizzazioni indipendenti sono necessarie per soddisfare le nuove esigenze sociali come la formazione continua, i centri di sperimentazione sperimentale, l'organizzazione della ricerca, il riconoscimento delle qualifiche accademiche e la creazione di centri misti che lavorano con aziende, aziende e agenzie governative per creare e diffondere informazioni.
2. Le suddivisioni orizzontali sono necessarie per garantire collegamenti orizzontali o per raggiungere obiettivi che possono essere forniti da organizzazioni a matrice.
3. Le unità di crescita endogena non sono altro che organizzazioni di ricerca e servizi... Nascono per iniziativa del personale universitario.

All'università compare una nuova figura: un professore "dirompente", un professore intraprendente che è in grado di caricare il laboratorio con i propri progetti ed è in grado di guidare gruppi di ricerca e creare organizzazioni di autofinanziamento. Il professore dirompente sta diventando una figura chiave per comprendere la crescente capacità dell'università di contribuire allo sviluppo regionale.

I tradizionali sistemi di gestione di un'università moderna generalmente accettata devono essere integrati da nuovi servizi urgenti. La nuova università-tecnopoli è strutturata allo stesso modo di un parco tecnologico o delle cosiddette nuove strutture urbane (troppo evidente è la somiglianza tra un'università e una tecnopoli. La tecnopoli è intesa come un sistema urbano spaziale per il quale esiste una sinergia coordinare le azioni dei singoli agenti con funzioni diverse e che richiedono una leadership coordinata L'università-tecnopoli ha una varietà di funzioni: da quelle prettamente urbane ai mezzi di produzione, ricerca e istruzione, quindi l'università-tecnopoli assomiglia fisicamente a una ridotta Silicon Valley. le università includono le università nazionali multidisciplinari americane, la Fig. 5-7 mostra le seguenti strutture organizzative: New York University School of Education, University of Arizona, Harvard University La Harvard University può essere giustamente classificata come Technopolis University, attualmente ha 144 centri di ricerca e 10 collegi. I centri hanno una struttura a matrice di subordinazione, tra questi 35 centri di ricerca sono legati alle scienze naturali e umane, 13 centri lavorano nel campo degli affari, 37 centri - nel campo della medicina e della salute, 12 centri - per la ricerca relativa alle il governo, 18 centri - nella sfera del diritto, ecc. Un tale numero di centri amplia l'infrastruttura già ramificata esistente dell'università, che, da un lato, consente la ricerca scientifica fondamentale e applicata in una vasta gamma di settori, dall'altro, per formare master e dottorati di ricerca ai massimi livelli livello. Non è un caso che il rapporto tra scapoli e maestri di formazione in tutto il continente differisca nettamente dagli standard generalmente accettati. Di solito, nelle università, il principale campo di attività è la formazione degli studenti nei programmi di laurea, e solo il 15-25% studia negli studi master e post-laurea, ad Harvard, al contrario, solo il 35% di tutti gli studenti studia nei programmi di laurea, ma il 65% studia per master e programmi post-laurea.

Riso. 5. Struttura organizzativa della New York University School of Education

In un'università-tecnopoli possono coesistere contemporaneamente diverse strutture organizzative, qui c'è una correlazione con lo spazio in cui le organizzazioni sono considerate dal punto di vista della complessità della loro struttura. L'esistenza nello spazio di varie unità di natura dissimile non esclude né la realtà dell'organizzazione, né la possibilità di direzione e coordinamento. L'università-tecnopoli si realizza attraverso una strutturazione aperta, quando le aule sono collegate ai laboratori e ad altri spazi universitari (istituti, centri orizzontali, ecc.). Tuttavia, il ruolo dell'attività di ricerca acquisisce altri aspetti non solo in relazione alla formula "personalità-gruppo", ma anche da un punto di vista organizzativo, divenendo il risultato di dinamiche interne generate dal rapporto tra domanda e offerta.

Riso. 6. Struttura organizzativa dell'Università dell'Arizona

Le unità, completamente o parzialmente autonome, proliferano e richiedono una risposta organizzativa alle loro esigenze. La ricerca sta entrando a far parte del sistema produttivo e il numero delle persone dedicate alla ricerca cresce esponenzialmente. Esiste una certa dipendenza che predetermina l'adeguamento organizzativo alla forma di finanziamento richiesta. L'organizzazione della ricerca prevede la distribuzione dei professori alle università. La molteplicità dei punti e delle unità di raccolta dati regola la distribuzione degli studenti nelle tre fasi dell'istruzione (studente, laureato, laureato). In Kazakistan, l'esistenza di tali università non è stata ancora prevista, poiché l'università non può avere entità legali indipendenti nella sua struttura, quindi sono necessarie nuove iniziative legislative nell'istruzione superiore, che amplieranno i poteri delle università e creeranno le condizioni per la creazione di tali strutture.

Riso. 7. Struttura organizzativa dell'Università di Harvard

Le caratteristiche delle università aziendali negli Stati Uniti includono i seguenti fattori:

• polifunzionalità dell'università, ovvero la capacità sia di generare che di fornire il trasferimento di conoscenze moderne;
• forte attenzione alla ricerca e sviluppo, principalmente sulla ricerca di base:
• disponibilità di un sistema per la formazione di specialisti con titolo scientifico (dottore, master, laurea);
• concentrarsi su aree moderne della scienza, dell'alta tecnologia e del settore dell'innovazione nell'economia, nella scienza e nella tecnologia:
• una vasta gamma di specialità e specializzazioni, comprese le scienze naturali, le scienze sociali e le scienze umane:
• alto livello professionale di docenti reclutati sulla base di concorsi, anche internazionali; la disponibilità di opportunità per invitare specialisti di primo piano provenienti da diversi paesi del mondo per il lavoro temporaneo;
• un alto grado di trasparenza delle informazioni e di integrazione nel sistema internazionale della scienza e dell'istruzione;
• ricettività all'esperienza del mondo, flessibilità rispetto ai nuovi indirizzi della ricerca scientifica e della metodologia didattica;
• competitività e approccio selettivo nel reclutamento degli studenti;
• la formazione di un ambiente intellettuale speciale intorno all'università;
• la presenza di un'etica aziendale basata su scienze, valori democratici e libertà accademiche;
• lottare per la leadership all'interno della regione, del paese, del mondo e della comunità educativa nel suo insieme.

Un'università innovativa e imprenditoriale

Le nuove condizioni per il funzionamento dell'istruzione superiore, con bassi finanziamenti statali per la maggior parte delle università statali e una forte concorrenza interuniversitaria, stanno costringendo le università statali e private a operare come un'impresa di mercato. Pertanto, al fine di garantire il suo autosviluppo, l'università deve utilizzare i principi del lavoro organizzazione d'affari... I principali mercati di profilo di un'università imprenditoriale sono il mercato dei servizi educativi, il mercato del lavoro e il mercato per gli sviluppi ad alta intensità di scienza. La gestione dell'innovazione offre alle università l'implementazione di un ciclo completo di innovazione dall'acquisizione di nuove conoscenze alla sua implementazione commerciale nel mercato specializzato. Le nuove conoscenze ottenute nel corso della ricerca fondamentale ed esplorativa vengono ulteriormente implementate come parte delle fasi del ciclo completo dell'innovazione lungo varie traiettorie.

Clark B. rileva le seguenti caratteristiche dell'università imprenditoriale.

1. Forte nucleo manageriale... Il rettore ei suoi quadri lavorano come un gruppo dirigente, impegnati nella causa, saldamente in piedi. Si ripristina la struttura portante per guidare il cambiamento e si organizza un apparato “innovativo”.
2. Decentramento e incentivazione alla creazione di unità periferiche (trasformabili e ambiziose per una rapida crescita). Si sta sviluppando il concetto di "holding" universitaria, mentre si "inventano" nuove unità di ricerca oltre a nuove imprese, fondazioni, ecc. Viene incoraggiata l'autonomia delle unità in rapida crescita.
3. Differenziazione delle fonti di finanziamento... Viene fornito supporto per il Technology Transfer Center.
4. esercitare pressioni sulle classiche divisioni strutturali (facoltà e dipartimenti) per stimolare il cambiamento. Sono in corso di attuazione piani strategici per tutte le divisioni strutturali.
5. La cultura imprenditoriale diventa comune a tutti i quadri.

La nuova cultura predetermina il dialogo tra tutti gli organi di governo. I rapporti di bilancio tra le divisioni stanno cambiando.

Tuttavia, il progresso verso un'università imprenditoriale non può avvenire se non vengono fissate le condizioni di base, alcune delle quali strettamente legate allo statuto dell'università:

• creare obiettivi, concetti:
• passaggio da università verticale a tecnopoli;
• promuovere il cambiamento culturale per diffondere la conoscenza del modello a tutte le comunità attraverso un programma innovativo.

La struttura imprenditoriale, insieme ad altre, può essere parte della struttura organizzativa complessiva di un'università per un'università di technopolis, che è più tipica delle università americane.

Le università europee ritengono che uno sviluppo universitario dinamico richieda rapporti stretti e commerciali con le imprese e maggiori finanziamenti da una varietà di fonti.

Riso. 8. Collegamenti del mercato dei servizi educativi e sviluppi ad alta intensità scientifica con mercati adiacenti

In relazione a questa posizione, nel dicembre 2003 è stata adottata la Dichiarazione di Gelsenkirch sulla gestione dell'imprenditorialità istituzionale e lo studio dell'imprenditorialità nei sistemi europei di istruzione superiore. Ha fissato i seguenti compiti per il passaggio delle università alla gestione istituzionale imprenditoriale:

• professionalizzazione della direzione e del personale universitario, combinata con una forte leadership esecutiva;
• diversificazione delle fonti di reddito;
• studio e integrazione di nuovi metodi di gestione del mercato, nel rispetto dei valori accademici chiave;
• stretti legami con le imprese e la società:
• sviluppare una cultura imprenditoriale proattiva e innovativa: trasferire conoscenze, fondare nuove aziende manifatturiere, continuare la formazione e stabilire contatti con gli ex studenti, anche per la raccolta di fondi;
• l'integrazione di unità accademiche e di ricerca attraverso l'erosione dei tradizionali confini disciplinari e l'istituzione di sforzi progettuali coerenti con nuovi metodi di produzione e applicazione della conoscenza.

Nel modello di mercato delle relazioni economiche, il marketing svolge un ruolo importante nello sviluppo del mercato dei servizi educativi e scientifici e nel rafforzamento della competitività di un'istituzione educativa. Nella fig. 8 mostra che la sfera del marketing per gli istituti di istruzione superiore non è solo l'istruzione retribuita, ma anche la produzione di letteratura educativa, la vendita di brevetti, know-how e sviluppi ad alta intensità scientifica. "Il risultato obiettivo delle attività di marketing è la soddisfazione più efficace dei bisogni di: l'individuo - nell'istruzione; l'istituzione educativa, nello sviluppo e nel benessere del suo personale docente e dipendenti, formazione di specialisti ad alto livello; società - nella riproduzione espansa dell'aggregato potenziale personale e intellettuale."

In tutto il mondo, grande importanza è attribuita alla creazione di sistemi nazionali di innovazione che leghino scienza e impresa sotto molti aspetti determinando la competitività del Paese nel mercato internazionale. Nell'ottobre 2003, a Bruxelles, in occasione di un seminario

Istituto di istruzione superiore- è un unico complesso, che comprende unità educative, di ricerca, produttive, socio-culturali, amministrative ed economiche e altre strutture strutturali con vari gradi di indipendenza economica. Un istituto di istruzione superiore è composto da: amministrazione; suggerimenti; facoltà; dipartimenti universitari generali; organizzazioni, istituzioni, imprese.

L'amministrazione comprende il rettore, i vicerettori, vale a dire. vicerettori e personale amministrativo (unità strutturali dell'amministrazione).

Rettore dirige un istituto di istruzione superiore e ne dirige le attività.

Vicerettori agiscono secondo le attribuzioni tra loro assegnate dal rettore. Il rettore può delegare loro alcuni dei suoi poteri per gestire le divisioni strutturali dell'università.

Uno degli organi di governo collegiale guidato dal rettore dell'università è amministrazione. L'amministrazione comprende: rettore, vicerettori, presidi di facoltà, responsabili di alcune divisioni strutturali dell'università. Il rettore svolge la gestione operativa dell'università, il coordinamento delle attività delle sue divisioni strutturali, risolvendo le questioni attuali delle attività educative, finanziarie ed economiche.

Consiglio Accademico- un organo collegiale elettivo di governo dell'università. Il presidente del Consiglio accademico è il rettore dell'università, che esercita la direzione generale delle sue attività. L'attuale attività è assicurata dal Segretario Scientifico, eletto dal Consiglio Scientifico tra i membri.

L'università include facoltà. Sono creati con l'obiettivo di organizzare la formazione di studenti, laureandi, dottorandi e dottorandi, riqualificazione e formazione avanzata del personale per il settore dell'economia pertinente. La facoltà è composta da dipartimenti, laboratori e altre divisioni strutturali, che, in termini di contenuto del loro lavoro, corrispondono al profilo della facoltà.

Capo della facoltà decano, chi lo guida. Nei limiti delle sue competenze, emana ordinanze obbligatorie per il personale docente, dipendenti, studenti, laureandi, dottorandi e dottorandi della Facoltà. Alcune delle funzioni di gestione della facoltà sono svolte Vice Presidi e Consiglio Accademico di Facoltà.

Consiglio Accademico di Facoltà- un organo collegiale elettivo di gestione della Facoltà, costituito sotto il Preside al fine di risolvere le questioni relative all'attività della Facoltà. Il consiglio di facoltà è composto dal preside (presidente del consiglio), dai suoi vice, dai capi di dipartimento, dal personale docente, dai rappresentanti dei sindacati e dalle organizzazioni studentesche.

Dipartimentoè un'unità educativa e scientifica strutturale di un'università o di una facoltà. Assicura lo svolgimento del lavoro educativo, metodologico, scientifico ed educativo. Le attività del dipartimento sono rivolte alla formazione di specialisti che possiedano profonde conoscenze teoriche, abilità e capacità, abbiano una cultura comune e elevate qualità morali. I dipartimenti sono costituiti dal personale docente: il capo del dipartimento, professori, professori associati, assistenti, docenti senior, docenti e docenti in formazione. Ai dipartimenti sono assegnati studenti post-laurea, dottorandi e personale di supporto educativo. Se il dipartimento ha il personale scientifico e pedagogico appropriato (dottori in scienze) per decisione del rettore, possono essere creati studi post-laurea e dottorati.

I dipartimenti sono università o facoltà generali. I dipartimenti universitari generali lavorano in tutte o in un numero significativo di facoltà e sono subordinati alla direzione dell'università. Il resto dei dipartimenti sono divisioni strutturali delle facoltà.

Capo del Dipartimento svolge la gestione generale del dipartimento, sviluppa un piano di lavoro del dipartimento per l'anno accademico e lo sottopone per l'approvazione al capo, partecipa ai lavori di tutti i dipartimenti dell'università, dove vengono discussi e risolti i problemi delle attività del dipartimento, eccetera.

Ci sono un gran numero di organizzazioni, istituzioni, imprese, il cui lavoro è legato al profilo dell'università e contribuisce a un migliore svolgimento dei principali compiti e funzioni. Ad esempio, presso la BrSU intitolata a A.S. Pushkin: Laboratorio di ricerca sociologica; Centro di tecnologia dell'informazione; PKI e PC.

UDC 378.14.015.60

ANALISI DELLE MODERNE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEGLI ISTITUTI DI ISTRUZIONE SUPERIORE

E.L. MAKAROVA, V.D. Serbin, S.V. TATAROV

Università Federale Meridionale (Taganrog) [e-mail protetta], [e-mail protetta], [e-mail protetta]

I cambiamenti nella società e nei settori dell'economia stanno avvenendo abbastanza rapidamente. Anche la loro diversità è piuttosto ampia, quindi l'istruzione superiore deve affrontare il compito più importante "Come stare al passo con questi cambiamenti e garantire il trasferimento tempestivo delle conoscenze necessarie a un gran numero di studenti?" La soluzione a questo problema riguarda non solo le tecnologie didattiche, ma anche la necessità di cambiare le istituzioni e le università stesse al fine di mantenere un'elevata qualità dell'istruzione. Questo lavoro analizza le strutture di gestione per vari tipi di università, a seconda delle condizioni esterne e della natura dei compiti da risolvere. Uno degli approcci è proposto per risolvere il problema del cambiamento della struttura organizzativa della gestione universitaria in conformità con gli obiettivi prefissati.

Parole chiave: management, organizzazione, struttura, università.

1. RAGIONI DELLA TRANSIZIONE ALLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE IBRIDE

Dalla fine del XX secolo, gli istituti di istruzione superiore, di fronte ai rapidi cambiamenti dell'ambiente esterno, hanno iniziato a sviluppare e implementare nuovi tipi di strutture organizzative più flessibili che

rispetto alle strutture tradizionali (verticali), si adattavano meglio al rapido cambiamento delle condizioni esterne e all'emergere di tecnologie innovative. Tali strutture sono chiamate adattive perché possono essere rapidamente modificate in base ai cambiamenti dell'ambiente e alle esigenze dell'organizzazione stessa (vedi Figura 1).

L'adattamento degli istituti di istruzione superiore avviene a spese di risorse materiali e finanziarie, personale, pressione del mercato, moderne tecnologie innovative e regolamentazione statale attraverso documenti normativi.

Negli Stati Uniti, ad esempio, camere di commercio, associazioni imprenditoriali e, in generale, coloro che si occupano dello sviluppo del territorio diventano i nuovi fondatori delle università. Pertanto, parallelamente, sono emerse nuove opportunità in relazione al know-how universitario e, in particolare, all'ambiente regionale. Questi compiti hanno dato origine alla trasformazione della struttura organizzativa delle università, al loro adattamento.

Riso. 1. L'impatto di fattori esterni e interni sulla struttura di un istituto di istruzione superiore

B. Sporn, a seguito di uno studio sulle molteplici attività delle università americane ed europee, che si sono adattate con successo all'ambiente esterno in risposta alle sfide del tempo, è giunto alla conclusione che un adattamento efficace delle università può avvenire solo in determinate condizioni:

1. Le università hanno bisogno di una crisi dall'esterno, che sarebbe motivo di adattamento.

2. Fonti di finanziamento, che possono utilizzare a propria discrezione.

3. Elevata autonomia dei tafani.

4. Leadership trasformazionale che promuove una visione del cambiamento ambientale e facilita l'adattamento.

5. Forme collegiali di decisione per un adattamento di successo.

6. Gestione professionale.

7. Missione orientata al cambiamento.

8. Strutturare le attività delle università rivolte al mercato.

9. Decentramento delle strutture e processo decisionale.

10. Un alto grado di differenziazione delle strutture e delle discipline accademiche.

CARATTERISTICHE DEL CAMBIAMENTO NELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Le riforme economiche in Russia hanno portato a una recessione economica generale ea una crisi dell'industria. Allo stesso tempo, i principali istituti e università per inerzia hanno prodotto specialisti ben preparati senza la prospettiva di trovare un lavoro nella loro professione. L'uscita di personale giovane all'estero ha iniziato a crescere in modo significativo. Senza alcun orientamento verso l'economia, iniziarono a riformare l'istruzione superiore, per la quale divenne comune:

Diritto di autofinanziamento e molti affiliati;

Cominciarono ad apparire nuove istituzioni con tasse scolastiche piene;

Ridurre i costi dell'istruzione.

Il passaggio da una struttura organizzativa lineare (gerarchica) ad una struttura a matrice può essere formalmente rappresentata dal seguente diagramma (Fig. 2).

Allo stesso tempo, sono rilevanti i seguenti dieci requisiti e caratteristiche della formazione di strutture di gestione efficaci:

1) riduzione delle dimensioni delle divisioni e del loro organico con personale più qualificato;

Riso. 2. Transizione da una struttura lineare (gerarchica) a una matrice

2) riduzione del numero dei livelli dirigenziali;

3) organizzazione di gruppo del lavoro come base di una nuova struttura manageriale;

4) orientamento del lavoro in corso, compresi orari e procedure, alle richieste dei consumatori;

5) creazione di condizioni per l'assemblaggio flessibile dei prodotti;

6) minimizzazione delle scorte;

7) risposta rapida ai cambiamenti;

8) apparecchiature riconfigurabili in modo flessibile;

9) alta produttività e bassi costi;

10) qualità del prodotto impeccabile e focus su solide relazioni con i clienti.

La World Technological University (vedi) e la Tomsk Polytechnic University (vedi) sono tra gli istituti di istruzione superiore in cui l'uso di strutture a matrice ha portato a buoni risultati.

2.forme moderne di organizzazione delle attività universitarie

2.1. Technopolis University (università multipolare)

La tradizionale università moderna (TSU) sta sostituendo l'università-tecnopoli (UT), che è sorta a seguito delle crescenti esigenze della società. Secondo la classificazione accettata, tale università può essere classificata come un'organizzazione di tipo conglomerato, in cui una struttura a matrice può essere utilizzata in un dipartimento, una struttura imprenditoriale in un altro e una struttura funzionale nel terzo.

La struttura della tecnopoli ha integrato la struttura organizzativa di un'università moderna tradizionale con tre elementi.

1. Organizzazioni indipendenti che spesso agiscono come entità legali indipendenti. Queste organizzazioni indipendenti sono necessarie per soddisfare le nuove esigenze sociali come la formazione continua, i centri di sperimentazione sperimentale, l'organizzazione della ricerca, il riconoscimento delle qualifiche accademiche e la creazione di centri misti che lavorano con aziende, aziende e agenzie governative per creare e diffondere informazioni.

2. Suddivisioni orizzontali, necessarie per garantire collegamenti orizzontali, o per raggiungere obiettivi che possono essere forniti da organizzazioni a matrice.

3. Le unità di crescita endogena non sono altro che organizzazioni di ricerca e di servizio. Nascono per iniziativa del personale universitario.

I tradizionali sistemi di gestione di una moderna università devono essere integrati con nuovi servizi urgenti. La nuova università-tecnopoli è strutturata allo stesso modo di un parco tecnologico o delle cosiddette nuove strutture urbane (troppo evidenti sono le somiglianze tra università e tecnopoli). Technopolis è intesa come un sistema urbano spaziale per il quale esiste una sinergia per coordinare le azioni dei singoli agenti con funzioni diverse e che richiedono una leadership coordinata.

Queste università includono università americane nazionali multidisciplinari (vedi). Ad esempio, l'Università di Harvard può essere giustamente classificata come un'università di tecnopoli; attualmente ha 144 centri di ricerca e 10 college. I centri hanno una struttura a matrice di subordinazione, tra i quali 35 centri di ricerca sono legati alle scienze naturali e umane, 13 centri lavorano nel campo degli affari, 37 centri - nel campo della medicina e dell'assistenza sanitaria, 12 centri

per la ricerca legata al governo, 18 centri nel campo del diritto, ecc. Un tale numero di centri amplia l'infrastruttura già ramificata esistente dell'università, che, da un lato, consente la ricerca scientifica fondamentale e applicata in una vasta gamma di settori, dall'altro, per formare master e dottorati di ricerca ai massimi livelli livello. Non è un caso che il rapporto tra scapoli e maestri di formazione nel contingente differisca nettamente dagli standard generalmente accettati. Di solito, nelle università, il principale campo di attività è la formazione degli studenti nei programmi di laurea, e solo il 15-25% studia negli studi master e post-laurea, ad Harvard, al contrario, solo il 35% di tutti gli studenti studia nei programmi di laurea, Il 65% studia in programmi di master e post-laurea.

Technopolis dovrebbe concentrarsi costantemente sugli istituti tecnologici in essa inclusi (o collaborare con esso in termini di personale). I docenti sono spesso in visita ai dipendenti degli istituti tecnologici.

In un'università-tecnopoli possono coesistere contemporaneamente diverse strutture organizzative, qui c'è una correlazione con lo spazio in cui le organizzazioni sono considerate dal punto di vista della complessità della loro struttura. L'università-tecnopoli si realizza attraverso una strutturazione aperta, quando le aule sono collegate ai laboratori e ad altri spazi universitari (istituti, centri orizzontali, ecc.).

Le unità, completamente o parzialmente autonome, proliferano e richiedono una risposta organizzativa alle loro esigenze. La ricerca sta entrando a far parte del sistema produttivo, e il numero di persone dedicate alla ricerca scientifica nelle tecnopoli aumenta esponenzialmente. L'organizzazione della ricerca prevede la distribuzione dei professori alle università. La molteplicità dei punti e delle unità di raccolta dati regola la distribuzione degli studenti nelle tre fasi dell'istruzione (studente, laureato, laureato).

UNIVERSITÀ AZIENDALI

Le caratteristiche dell'emergere delle università aziendali negli Stati Uniti includono i seguenti fattori:

Polifunzionalità dell'università, ovvero capacità sia di generare che di fornire il trasferimento di conoscenze moderne;

Forte focus su ricerca e sviluppo, in particolare sulla ricerca di base;

Disponibilità di un sistema per la formazione di specialisti con titolo scientifico (dottore, master, laurea);

Orientamento alle moderne aree della scienza, delle alte tecnologie e del settore dell'innovazione nell'economia, nella scienza, nella tecnologia;

Una vasta gamma di major e major, comprese le scienze naturali, le scienze sociali e le discipline umanistiche;

Alto livello professionale di docenti reclutati sulla base di concorsi, anche internazionali; la disponibilità di opportunità per invitare specialisti di primo piano provenienti da diversi paesi del mondo per il lavoro temporaneo;

Un alto grado di apertura delle informazioni e di integrazione nel sistema internazionale della scienza e dell'istruzione;

Sensibilità all'esperienza del mondo, flessibilità rispetto a nuovi indirizzi di ricerca e metodologia didattica;

Competitività e approccio selettivo nel reclutamento degli studenti;

Formazione di un ambiente intellettuale speciale intorno all'università;

Avere un'etica aziendale basata su scienze, valori democratici e libertà accademica;

Lotta per la leadership all'interno della regione, del paese, del mondo e della comunità educativa nel suo insieme.

Nel contesto della Russia, le università aziendali non sono ancora diventate un sistema efficace per riformare l'istruzione a causa delle limitate risorse finanziarie e della quasi totale mancanza di capitale di rischio.

2.2. Università imprenditoriale innovativa

Le nuove condizioni per il funzionamento dell'istruzione superiore, con bassi finanziamenti statali per la maggior parte delle università statali e una forte concorrenza interuniversitaria, stanno costringendo le università statali e private a operare come un'impresa di mercato. Pertanto, per garantire il proprio sviluppo, l'università deve utilizzare i principi dell'organizzazione imprenditoriale. I collegamenti tra i servizi educativi e altri mercati diversi sono mostrati in Fig. 3.

I principali mercati di profilo di un'università imprenditoriale sono: il mercato dei servizi educativi, il mercato del lavoro e il mercato per gli sviluppi ad alta intensità di scienza. La gestione dell'innovazione offre alle università l'attuazione di un ciclo completo di innovazione, dall'acquisizione di nuove conoscenze alla loro implementazione commerciale nel mercato specializzato. Le nuove conoscenze ottenute nel corso della ricerca fondamentale ed esplorativa vengono ulteriormente implementate come parte delle fasi del ciclo completo dell'innovazione lungo varie traiettorie.

Riso. 3. Collegamenti del mercato dei servizi educativi e sviluppi ad alta intensità scientifica con i mercati adiacenti

B. Clarke rileva le seguenti caratteristiche di un'università imprenditoriale:

1. Forte nucleo manageriale. Il rettore ei suoi quadri lavorano come un gruppo dirigente, impegnati nella causa, saldamente in piedi. Si sta ripristinando la struttura portante per guidare il cambiamento e si sta realizzando un apparato “innovativo”.

2. Decentramento e incentivazione alla creazione di unità periferiche (disponibili alla trasformazione e alla ricerca di una rapida crescita). Si sviluppa il concetto di “holding” università, si “inventano” nuove unità di ricerca oltre a nuove imprese miste, fondazioni, ecc. Viene incoraggiata l'autonomia delle unità in rapida crescita.

3. Differenziazione delle fonti di finanziamento. Viene fornito supporto per il Technology Transfer Center.

4. Fare pressione sulle unità strutturali classiche (facoltà e dipartimenti) per stimolare il cambiamento. Sono in corso di attuazione piani strategici per tutte le divisioni strutturali.

5. La cultura imprenditoriale diventa comune a tutto il personale.

La nuova cultura predetermina il dialogo tra tutti gli organi di governo. I rapporti di bilancio tra le divisioni stanno cambiando.

Tuttavia, il progresso verso un'università imprenditoriale non può avvenire se non vengono stabilite le condizioni di base, alcune delle quali strettamente legate allo statuto dell'università:

Creazione di obiettivi, concetti;

Transizione da università verticale a tecnopoli;

Promuovere il cambiamento culturale per diffondere la conoscenza del modello a tutte le comunità attraverso un programma innovativo.

La struttura imprenditoriale, insieme ad altre, può essere parte della struttura organizzativa complessiva di un'università per un'università di technopolis, che è più tipica delle università americane.

Le università europee ritengono che uno sviluppo universitario dinamico richieda rapporti stretti e commerciali con le imprese e maggiori finanziamenti da una varietà di fonti.

Nel modello di mercato delle relazioni economiche, il marketing svolge un ruolo importante nello sviluppo del mercato dei servizi educativi e scientifici e nel rafforzamento della competitività di un'istituzione educativa. La sfera del marketing per gli istituti di istruzione superiore non è solo l'istruzione retribuita, ma anche la produzione di letteratura educativa, la vendita di brevetti, know-how, sviluppi ad alta intensità scientifica. Il risultato obiettivo delle attività di marketing è la soddisfazione più efficace dei bisogni:

Personalità (nell'istruzione);

Istituzione educativa (nello sviluppo e nel benessere del suo personale docente e dei suoi dipendenti, formazione di specialisti ad alto livello);

Società (nella riproduzione espansa del potenziale aggregato personale e intellettuale).

In tutto il mondo, grande importanza è attribuita alla creazione di sistemi nazionali di innovazione che colleghino scienza e impresa e determinano in larga misura la competitività del Paese nel mercato internazionale.

La società moderna definisce un nuovo status sociale e il ruolo delle università come centro per il trasferimento di conoscenze a beneficio dell'economia e della società, pertanto le università devono determinare in modo accurato e attivo il loro contributo al processo di innovazione e sviluppo sociale.

Gli esperti ritengono che una delle sfide più significative nella creazione di università innovative sia la significativa differenza culturale tra università e imprese industriali. A questo proposito appare necessario non solo uno scambio di personale tra produzione e mondo accademico, ma anche risolvere il problema della competenza professionale dei lavoratori accademici coinvolti nel processo di gestione "scienza - produzione".

Per implementare le innovazioni, le università devono aderire a questo processo e creare parchi tecnologici e incubatori di innovazione basati sulle università. Gli incubatori di innovazione sono una forma efficace di "promozione" delle innovazioni, quando le piccole imprese sotto forma di persona giuridica sono create appositamente per promuovere sviluppi scientifici e tecnici o tecnologici. Un altro approccio potrebbe essere la creazione di centri di innovazione e tecnologia o centri di trasferimento tecnologico presso l'università.

Tali cambiamenti renderanno le università più moderne e dinamiche senza compromettere i valori accademici tradizionali. Nei sistemi economici e sociali ora emergenti ad alta intensità di scienza, sono proprio queste università di nuovo tipo che sono necessarie che possono essere parte della struttura di un'università-tecnopoli.

proposte di trasformazione organizzativa

Quando si forma la struttura organizzativa di un'istituzione educativa, tenendo conto del collegamento degli obiettivi dell'università formulati dalla direzione, è consigliabile rivolgersi a uno strumento ben collaudato nella gestione: l'"albero degli obiettivi"

I vertici dell'"albero degli obiettivi" possono essere:

Sviluppo di un'educazione innovativa basata su tecnologie di apprendimento interdisciplinari e orientate ai problemi che forniscono una formazione avanzata di specialisti attraverso l'integrazione di tradizioni accademiche e ricerca scientifica;

Garantire il processo educativo in conformità con gli standard educativi nazionali e internazionali;

Garantire la conformità delle attività di ricerca dell'università al livello dei requisiti e degli standard mondiali;

Garantire un'elevata efficienza della gestione strategica e operativa delle attività dell'Ateneo separatamente nel mercato dei servizi educativi e nel mercato della formazione del personale;

Formazione presso dipartimenti universitari e laboratori e centri specializzati;

Studi pre-universitari, post-laurea, studi esterni, istruzione secondaria e regionale con orientamento al settore;

Attività di ricerca di centri internazionali;

Attività di ricerca nei centri universitari;

Attività di ricerca nei laboratori autonomi del dipartimento;

Attività di ricerca del personale docente;

Gestione della ricerca e analisi delle prestazioni e dell'efficacia;

Gestione delle attività amministrative;

gestione delle risorse umane;

Gestione dello sviluppo delle relazioni internazionali;

Gestione dello sviluppo dell'informatizzazione e delle nuove tecnologie educative;

Gestione della sicurezza;

Gestione delle attività pianificatorie, finanziarie e contabili;

Gestione delle attività metodologiche e dell'editoria libraria;

Gestione delle attività organizzative ed educative;

Fornire le condizioni sociali e culturali necessarie per le attività dell'università;

Manutenzione di edifici, strutture, locali, servizi, meccanica, energia, materiale e fornitura tecnica, trasporti e comunicazioni nelle condizioni richieste;

Fornire le condizioni necessarie per il trattamento e la ricreazione dei dipendenti e degli studenti dell'università;

Gestione di reti informative e fornitura di letteratura didattica e scientifica per studenti e personale universitario.

A nostro avviso, la struttura organizzativa dell'università è costruita sulla base delle strutture organizzative sopra discusse in modo da garantire il raggiungimento degli obiettivi locali dell'albero degli obiettivi. La struttura organizzativa dell'università, mostrata in Fig. 4.

La gestione di un'università secondo il criterio della crescita del valore di un'organizzazione utilizzando l'albero degli obiettivi descritto consente di costruire non solo una strategia efficace per lo sviluppo di un'università, ma anche di gestire efficacemente i risultati delle attività educative e scientifiche.

CONSIGLIO DEI GUARDIANI

Consiglio Rettorale per la Qualità dell'Istruzione

Prorettore per la direzione 1

direttori d'istituto

Vicerettore per la direzione 2

Presidi di facoltà

Consiglio Accademico di Ateneo

Unità funzionali a livello universitario

Vicerettore in direzione di p

Capo del PPE

Capo del PPO

Direttori dei centri di formazione

Siti sperimentali e di produzione (PPE)

Siti e organizzazioni del progetto (PPO)

Riso. 4. Un esempio di formazione della struttura organizzativa di un istituto di istruzione superiore

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LETTERATURA

1. Sporn B. Università adattive: rif. monografia B. Sport. Associazione per l'educazione ingegneristica della Russia. - M .: Centro di informazione e analisi, - 2004.

2. Portale informativo e di riferimento per il supporto dei sistemi di gestione della qualità. Sistema di qualità. Informazioni nel campo dell'IC. Sistema di gestione della qualità nell'istruzione. Strutture delle università. Strutture reattive. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (data del trattamento 11/12/2014).

3. Lankin V.E. e altro Ricerca e sviluppo di sistemi di gestione organizzativa negli istituti di istruzione superiore. - Taganrog: TTI SFU, 2011. - 178 p.

4. Clark B.R. Creazione di università imprenditoriali: percorsi organizzativi di trasformazione. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Sito ufficiale dell'Università tecnica statale di Mosca. N.E. Bauman. URL: http: //bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Tarasenko FP Analisi del sistema applicato. - M.: KnoRus, 2010.

1. Panoramica delle strutture organizzative tipiche delle università

1.2. Caratteristiche delle moderne strutture organizzative delle università

L'influenza del mercato ha un profondo effetto sul sistema di istruzione superiore in Russia. Avendo ricevuto nuove responsabilità e libertà, le università creano nuove strutture. Le strutture emergenti sono vicine a quelle tradizionalmente utilizzate dagli imprenditori. Queste sono le funzioni e le suddivisioni inevitabili per la gestione in un ambiente competitivo: gestione strategica, marketing, gestione dei progetti, consiglio di amministrazione. Le università adeguano gli obiettivi strategici delle loro attività e, naturalmente, apportano le necessarie modifiche alla struttura organizzativa. Allo stesso tempo, l'emergere di nuovi compiti e servizi spesso avviene spontaneamente. Ecco perché a volte emergono nuove divisioni pesanti, mal strutturate.

La struttura di un'università in via di sviluppo dovrebbe essere praticabile, flessibile e dinamica. A questo proposito, è rilevante sviluppare una struttura scientificamente fondata per la gestione del processo educativo, una struttura che funzioni efficacemente in uno spazio informativo ed educativo aperto, fornendo un facile accesso alle informazioni oggetto di studio, stimolando la generazione di nuove conoscenze e garantendo la competitività dei laureati nel mercato del lavoro.

Consideriamo le strutture organizzative più comuni, concentrandoci inizialmente sulla tipologia accettata. Nella letteratura economica, ci sono schemi classici di strutture organizzative:

1) gerarchico (burocratico),

2) lineare,

3) personale di linea,

4) divisionale (divisionale),

5) organico (adattivo),

6) brigata (interfunzionale),

7) disegno,

8) matrice (mirata al programma).

La struttura gestionale dell'università è in gran parte determinata da quale sia il meccanismo decisionale, da chi lo fa e a cosa è orientato. L'evoluzione dell'ambiente esterno, i cambiamenti nelle richieste degli agenti esterni ed interni rispetto all'università ne fanno trasformare i suoi obiettivi; parallelamente si sta adeguando anche la struttura organizzativa del management.

1. Tipi di strutture gerarchiche (burocratiche). L'organizzazione tradizionale dell'università, ereditata dall'istruzione superiore russa del periodo sovietico, può essere caratterizzata come una dipartimentazione gerarchica. Il sottosistema educativo dell'università, che implementa il compito principale di un istituto di istruzione superiore, può essere caratterizzato come dipartimentazione disciplinare, poiché il raggruppamento di persone e risorse viene effettuato attorno alle discipline accademiche. Si noti che la dipartimentazione disciplinare porta a una profonda specializzazione delle attività, e genera barriere organizzative interdipartimentali e interdipartimentali, che caratterizzano l'università esclusivamente come una "burocrazia gerarchica", il che significa ignorare la componente sostanziale delle sue attività, identificandola con organizzazioni produttive o strutture statali.

I punti deboli e i punti di forza della struttura funzionale dell'organizzazione sono mostrati nella tabella. 1.

Tabella 1

Debolezze e punti di forza della struttura gerarchica

2. Struttura organizzativa lineare. La base delle strutture lineari è il cosiddetto principio "mio" di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, ecc.). Per ogni sottosistema si forma una gerarchia di servizi che permea l'intera organizzazione dall'alto verso il basso. Le prestazioni di ciascun servizio sono valutate da indicatori che caratterizzano il raggiungimento dei loro scopi e obiettivi. La struttura di gestione di SFedU è attualmente pienamente coerente con questo sistema classico con tutti i suoi vantaggi e svantaggi.

3. Struttura organizzativa lineare. Questo tipo di struttura organizzativa è uno sviluppo lineare ed è progettato per eliminare il suo inconveniente più importante associato alla mancanza di collegamenti di pianificazione strategica. La struttura in linea di personale comprende divisioni specializzate (sede centrale) che non hanno il diritto di prendere decisioni e gestire eventuali divisioni subordinate, ma aiutano solo il leader di riferimento nello svolgimento di determinate funzioni, principalmente le funzioni di pianificazione strategica e analisi. Altrimenti, questa struttura è lineare.

4. Struttura di gestione divisionale (divisionale). L'emergere di tali strutture è dovuto a un forte aumento delle dimensioni delle organizzazioni, alla diversificazione delle loro attività (versatilità), alla complicazione dei processi tecnologici in un ambiente che cambia dinamicamente. A questo proposito cominciarono a emergere strutture di gestione divisionale, principalmente nelle grandi società, che iniziarono a fornire una certa autonomia alle proprie unità produttive, lasciando la strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, politica finanziaria e di investimento, ecc., alla gestione del si è cercato di coniugare il coordinamento e il controllo centralizzato delle attività con la gestione decentralizzata. Questo principio è implementato nella gestione aziendale in strutture come una holding finanziaria abbastanza applicabile per l'organizzazione della gestione delle università.

5. Tipi organici di strutture. Le strutture di gestione organiche o adattive hanno iniziato a svilupparsi verso la fine degli anni '70, quando, da un lato, la creazione di un mercato internazionale di beni e servizi ha esacerbato drasticamente la concorrenza tra le imprese e la vita richiedeva alle imprese alta efficienza e qualità del lavoro, e una rapida reazione ai cambiamenti del mercato e, d'altra parte, l'incapacità delle strutture gerarchiche di soddisfare queste condizioni è diventata evidente. La proprietà principale delle strutture di gestione biologica è la loro capacità di cambiare forma, adattandosi alle mutevoli condizioni. Per le università classiche con il loro ciclo produttivo di 4-6 anni e una sufficiente inerzia del mercato del lavoro, l'utilizzo di tali strutture è molto problematico.

6. Struttura di brigata (interfunzionale). La base di questa struttura di gestione è l'organizzazione del lavoro per gruppi di lavoro (team), per molti aspetti direttamente opposti al tipo gerarchico delle strutture. I principi di base di una tale organizzazione di gestione sono:

· Lavoro autonomo di gruppi di lavoro (brigate);

· Processo decisionale indipendente da parte di gruppi di lavoro e coordinamento orizzontale delle attività;

· Sostituzione di vincoli amministrativi rigidi di tipo burocratico con vincoli flessibili;

· Coinvolgimento di dipendenti di diversi reparti per lo sviluppo e la soluzione dei compiti.

Questi principi vengono distrutti dalla rigida distribuzione dei dipendenti insita nelle strutture gerarchiche tra servizi produttivi, ingegneristici, economici e gestionali e sono del tutto inaccettabili nel sistema di istruzione superiore esistente in Russia e nel mondo.

7. Struttura di gestione del progetto. Il principio di base della costruzione di una struttura di progetto è il concetto di progetto, il che significa qualsiasi cambiamento intenzionale nel sistema, ad esempio la padronanza e la produzione di un nuovo prodotto, l'introduzione di nuove tecnologie, la costruzione di strutture, ecc. L'attività di un'impresa è considerata come un insieme di progetti in corso, ciascuno dei quali ha un inizio e una fine fissi. Per ogni progetto sono allocate risorse lavorative, finanziarie, industriali, ecc., che sono gestite dal project manager. Ogni progetto ha la sua struttura e la gestione del progetto include la definizione dei suoi obiettivi, la formazione di una struttura, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro, il coordinamento delle azioni degli artisti. Dopo che il progetto è stato completato, la struttura del progetto cade a pezzi, i suoi componenti, compresi i dipendenti, passano a un nuovo progetto o vengono licenziati (se hanno lavorato su base contrattuale).

8. Struttura di gestione della matrice (programma-destinazione). Tale struttura è una struttura a rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al capo immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al project manager, dall'altro, al progetto manager o programma target, dotato dei poteri necessari per attuare il processo di gestione. ... Con una tale organizzazione, il project manager interagisce con due gruppi di subordinati: con membri permanenti del gruppo di progetto e con altri dipendenti di dipartimenti funzionali, che gli sono subordinati temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, viene preservata la loro subordinazione ai capi diretti delle divisioni, dei dipartimenti, dei servizi. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti, formano progetti, per attività permanenti - programmi target. In un'organizzazione possono coesistere sia progetti che programmi mirati.

È abbastanza ovvio che un tale approccio può essere, e viene implementato con successo nella pratica delle università russe e straniere, applicato alla gestione della ricerca scientifica nelle università. L'unico problema è l'effettiva integrazione di questo metodo nella struttura divisionale della gestione universitaria, come il più opportuno in condizioni simili al funzionamento di SFedU.

Tenendo conto dell'esperienza straniera, va notato che la maggior parte dei college e delle università pubbliche negli Stati Uniti non sono governati da un consiglio, ma fanno parte di un sistema a matrice: un gruppo di università pubbliche, in cui ciascuna ha la propria missione, accademici e altri programmi, politiche e metodi interni, nonché Chief Operating Officer gestito da un consiglio di amministrazione unificato attraverso sistemico direttore. Altre università con i propri presidenti o capi nominati e consigli accademici, ecc., approvano la propria facoltà, iscrivono studenti, sviluppano (in conformità con la politica del sistema) i propri programmi, standard, curricula, aumentano i loro fondi attraverso donazioni e contratti di ricerca, allocare questi fondi (insieme ai fondi governativi e alle tasse scolastiche) a vari capitoli concorrenti e incanalati su esigenze diverse.

La struttura a matrice dell'università è ottimale quando l'ambiente è molto mutevole e gli obiettivi dell'organizzazione riflettono due esigenze, quando sono ugualmente importanti sia i collegamenti con dipartimenti specifici che gli obiettivi funzionali.

In una struttura a matrice, i team orizzontali esistono alla pari delle tradizionali gerarchie verticali. Matrix University è un passo verso un'università moderna. I dipartimenti diventano insufficienti a svolgere funzioni formative, compaiono centri di ricerca che svolgono la loro attività, lavorano su progetti e dove servono specialisti di vario profilo, di vari dipartimenti e facoltà. Questi centri possono essere localizzati nella stessa facoltà, oppure possono essere organizzati come centri di ricerca universitari. Nella fig. 2 mostra un diagramma di un'università a matrice che implementa un sistema di gestione della qualità.

La struttura a matrice dell'organizzazione è caratterizzata da forti legami orizzontali. Lo spostamento verso strutture più "piatte", orizzontali, consente di aumentare il livello di coordinamento orizzontale attraverso l'introduzione di sistemi informativi, contatto diretto tra i reparti.

Riso. 2. La struttura dell'università di matrice

I punti di forza e di debolezza della struttura a matrice dell'organizzazione sono mostrati nella tabella. 2.

Tavolo 2

Punti deboli e punti di forza della struttura a matrice dell'organizzazione

Gruppo di ingegneria aziendale. Tipologia delle strutture organizzative. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Meccanismo sociale di gestione di un'università innovativa. Estratto della tesi di laurea di Dottore in Scienze Sociologiche. - SPb, 2005.