Šiame darbe valdymo organizacinė struktūra suprantama kaip vientisas objekto ir valdymo organo elementų, tarpusavyje sujungtų informaciniais saitais, visuma, sujungta tam tikrų tikslų siekimo rėmuose. Ji atspindi valdymo sistemos struktūrą, kurios turinys yra valdymo funkcijos, vertikalus ir horizontalus valdymo lygių santykis, taip pat struktūrinių padalinių skaičius ir santykis kiekviename lygyje (II]).
Kadangi elementai visose universitetų valdymo sistemose daugeliu atžvilgių yra panašūs, pagrindinis struktūrų skirtumo kriterijus yra jungčių organizavimas.
Kaip pažymėta Z.1., vienas iš sudėtingų organizacinių sistemų kūrimo principų yra hierarchija. Hierarchinės struktūros samprata pagrįstos kelių lygių valdymo sistemos veikia įvairių pramonės šakų organizacijose.
Mums atrodo, kad šiuolaikinio universiteto valdymo sistemoje turėtų būti trys pagrindiniai lygmenys: strateginis, funkcinis ir veiklos.
Strateginiu lygmeniu plėtojamas atsakas į globalius išorinės aplinkos pokyčius, koreguojami universiteto tikslai, atsižvelgiant į vykdomą misiją, parenkama veiklos strategija, rengiamos sistemos, struktūros ir valdymo kultūra, kad būtų įgyvendinta. strategija.
Strategija apima funkcinio valdymo lygio tikslų rinkinį. 11a, universitetas tam tikrose veiklos srityse prisitaiko prie rinkos aplinkos pokyčių, formuojami atitinkamų funkcijų tikslai.
Veiklos lygmeniu kiekvienam padaliniui sudaromas veiklos planas ir valdomas švietimo paslaugų bei programų, mokslinių tyrimų ir inovacinės veiklos produktų kūrimas ir įgyvendinimas.
Hierarchinės struktūros tipas turi daugybę atmainų. Besąlygiškas prioritetas Rusijoje dabar priklauso linijinei-funkcinei struktūrai. Daugumoje šalies universitetų taip pat įgyvendinami įvairūs linijinių funkcinių valdymo schemų variantai (žr., pavyzdžiui,).
Linijinių funkcinių struktūrų privalumai ir trūkumai yra gerai žinomi. Tokia valdymo organizacija išsiskiria aukšta už konkrečių funkcijų vykdymą atsakingų specialistų kompetencija, plačiomis strateginių rezultatų centralizuotos kontrolės galimybėmis. Linijinė funkcinė valdymo struktūra yra tikslinga ir gerai pritaikyta „nuolat pasikartojančioms įprastoms užduotims, kurioms nereikia skubių sprendimų, atlikti.
Linijinių funkcinių struktūrų trūkumai yra šie: valdymo sistemos reakcijos į išorinės aplinkos reikalavimus neadekvatumas; per didelis operatyvinio valdymo centralizavimas; neracionalių informacijos srautų formavimas; nepakankamai išvystytas horizontalių ryšių tarp struktūrinių padalinių.
Universitetuose egzistuojanti linijinė-funkcinė valdymo struktūra, kuri pastaraisiais metais, kaip minėta aukščiau, nepatyrė didelių pokyčių, neleidžia universitetui adekvačiai ir operatyviai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius ir prisitaikyti prie šiuolaikinių ekonominių realijų. Todėl, siekiant užtikrinti rinkos elgesio mechanizmų įgyvendinimą, atrodo būtina radikaliai rekonstruoti universiteto valdymo sistemą.
Toks pertvarkymas suponuoja valdymo decentralizavimą ir santykinio veiklos bei finansinio savarankiškumo užtikrinimą.
atskirti poskyrius. Šis valdymo tipas būdingas padalininėms struktūroms, kur centrinė administracija išlaiko plėtros strategijos rengimo ir griežtos bendrų įmonės klausimų kontrolės funkcijas bei dalį ar net visas „personalo“ funkcijas (planavimas, apskaita, finansų valdymas ir kt. .) perkeliami į padalinius. ... Dėl to aukštesniojo ešelono valdymo resursai išlaisvinami strateginių uždavinių sprendimui.
Universiteto valdymo decentralizacijos procesas turi aiškią vidinę logiką: didėjant neapibrėžtumui ir išorinės aplinkos diferenciacijai, didėja pagrindinių valdymo sistemos funkcijų kompleksiškumas. Savo ruožtu decentralizacija, kaip ir bet kuris kitas evoliucijos etapas, yra adaptacijos procesas, organizacijos atsakas į tam tikrų pagrindinių funkcijų komplikaciją.
Skirstoma valdymo struktūra leidžia operatyviai atsižvelgti į kintančius vartotojų poreikius, numatyti išorinės aplinkos pokyčius ir operatyviai į juos reaguoti. Be to, nuostabi struktūra leidžia nauju būdu išspręsti materialinių paskatų paskirstymo problemą horizontaliai, nes vidurinės grandies vadovas turi patikimesnę informaciją apie darbuotojų dalyvavimo laipsnį įgyvendinant savo padalinio užduotis.
Atrodo, kad universiteto organizacinėje struktūroje specializuoti institutai ir universiteto filialai turėtų veikti kaip savarankiški padaliniai (skyriai). Šiuo atveju universiteto centrinė administracija nurodytiems padaliniams deleguoja švietimo programų rengimo ir įgyvendinimo, paslaugų ir mokslinių tyrimų darbuotojų, finansų valdymo, apskaitos funkcijas. Svarbiausia katedrų vedėjų užduotis – papildomų finansavimo šaltinių paieška.Taikant tokį valdymo modelį, vaizdinga darbo autorių išraiška, „universitetų katedros tarsi perka centrinės administracijos paslaugas“. Svarbu
Kartu svarbiausias universiteto vadovybės uždavinys – užtikrinti katedrų plėtros tendencijų atitikties švietimo įstaigos strateginiams tikslams kontrolę, taip pat derinti atskirų padalinių interesus.
Padalijimo principas, kaip interpretuojame šiame darbe, puikiai dera su I. Ansoffo suformuluota strateginių ekonominių zonų (SZH) ir strateginių ekonominių centrų (SXC) samprata 18].
Čia jodas kaip strateginė ekonominė zona suprantama kaip atskiras aplinkos segmentas, prie kurio įmonė turi (ar nori patekti) prieigą. Strateginis verslo centras yra įmonės viduje esantis organizacinis padalinys, atsakingas už strateginės įmonės padėties vienoje ar daugiau SZH formavimą.
Universiteto rėmuose strateginį ekonomikos centrą, mūsų nuomone, galima apibūdinti šiais bruožais:
aš
savarankiškų rinkos užduočių vykdymas pasitelkiant savo švietimo paslaugas ir produktus aiškiai suformuluotų tikslų rėmuose;
aiškiai apibrėžtų išorinių konkurentų, su kuriais šis strateginis padalinys konkuruoja rinkoje, buvimas;
santykinis ekonominis savarankiškumas įgyvendinant pagrindines funkcijas; atsakomybę už savo verslo veiklos rezultatus.
Universitetuose, kurių valdymas grindžiamas padalijimo principu, SCC vaidmuo priskiriamas atskiriems verslo padaliniams – institutams, švietimo ir tyrimų centrams.
Kartu teisė priimti sprendimus šių verslo padalinių lygmenyje yra deleguojama jų vadovams. Kiekvienas skyrius veikia kaip savarankiškas pelno centras, kurio vadovas turi visišką atsakomybę už pelną ir nuostolius, turi visišką laisvę disponuoti jam skirtais ištekliais ir įgaliojimus planuoti bei nukreipti skyriaus darbą taip, kad būtų optimizuotas. spektaklis.
Universiteto strateginės ekonominės zonos ir atitinkamai padaliniai statomi dviem pagrindais:
geografiškai – atskiros universiteto struktūros (filialai);
pagal švietimo paslaugų ir produktų rūšį, specializuoti mokymo institutai.
Pažymėtina, kad verslo padalinių vadovai taip pat vykdo strateginį planavimą savo veiklos srityje; .jie valdo išteklius, finansus ir įgaliojimus strateginių planų įgyvendinimui, iki naujų ugdymo produktų ir paslaugų rūšių kūrimo, originalių ugdymo technologijų kūrimo, naujų rinkų paieškos.
Tačiau akivaizdu, kad jei strategijos įgyvendinimas priklauso nuo universiteto padalinių, tai visos plėtros procesas turėtų būti kuriamas jiems dalyvaujant ir sąveikaujant, o tai užkrauna didelę atsakomybę universiteto vadovybei. Universiteto centrinės administracijos funkcijos apima:
strateginių ekonominių zonų nomenklatūros formavimas ir atitinkamų struktūrinių padalinių organizavimas;
struktūrinių padalinių užduočių spektro ir strateginės atsakomybės nustatymas;
strateginių ekonomikos centrų veiklos koordinavimo ir operatyvaus išteklių perskirstymo tarp jų užtikrinimas;
užtikrinant greitą reagavimą į strateginį pasipiktinimą.
Kaip dabartinės universiteto centrinės administracijos veiklos uždavinius galima išskirti:
investicijų į struktūrinius padalinius organizavimas;
skyrių finansinės veiklos kontrolė;
padalinių pelningumo kontrolė:
bendrųjų universitetinių interesų optimizavimas;
Bendrojo universiteto švietimo ir mokslo konsultacinių paslaugų ir produktų užsakymų portfelio valdymas;
sąveika su visuomene, palankaus universiteto įvaizdžio kūrimas;
struktūrinių padalinių ir funkcinių paslaugų vadovų atranka, kvalifikacijos kėlimas ir motyvavimas;
pilvo verslo potencialo plėtra.
Mums atrodo, kad universiteto kūrimo padalinimo schema gali atrodyti taip, kaip parodyta 3.2.1 pav.
Padalintos struktūros specializuoto mokymo instituto kūrimo organizacinė schema gali būti tokia (3.2.2 pav.). akivaizdu, kad kiekvienas direktoriaus pavaduotojas turi etato tarnybą pavestoms funkcijoms įgyvendinti.
Akademinė taryba Rektoratas Rektorius Mokslinė ir metodinė CORCT Mokslinė ir techninė taryba Strateginis lygis
Funkcinis lygmuo Institucijos Filialai Veiklos lygis Pav. 3.2.1. Dnvision schema universiteto kūrimui
X §
a
x s.
ir?
su.
S
T.Y
Y g s
5 C
5
Apie F
8 X
Aš esu
S
8
X
§
S
Bendra įmonė
II 2 2.
II
II
s: ir g
X
x>
v
v
3 apie
X C
aš
SU
5 e
> j? 3-25 V
direktorius

Kėdės

Universiteto valdymo linijinės-funkcinės ir diplomatinės struktūros privalumai apibendrinti 3.2.1 lentelėje.
3.2.1 lentelė. Universiteto valdymo struktūrų charakteristikos.
Dalis: * Joninė
-Vamzdis 1 bsh-fu nktsnoi; chy-: ai
Stabilumas
Administracinių išlaidų taupymas Specializacija ir kompetencija Orientacija į susiformavusią švietimo paslaugų ir mokslo produktų rinką
Lankstumas
Sprendimų priėmimo efektyvumas Greitas sudėtingų tarpfunkcinių problemų sprendimas Orientacija į dinamines rinkas ir naujas švietimo paslaugų ir technologijų rūšis
Skyrių vadovų ir darbuotojų susidomėjimas _
Žinoma, siūloma pilvo funkcionavimo schema, pagrįsta gana savarankiška strateginių ekonominių centrų (pelno centrų) veikla, turi ir savo privalumų, ir labai reikšmingų trūkumų, į kuriuos būtina atsižvelgti. Prie neabejotinų tokios organizacijos privalumų priskiriama itin logiška ir iš esmės įgyvendinama atsakomybės perdavimo ir įgaliojimų delegavimo schema 1 „struktūriniai padaliniai; universiteto centrinės administracijos išvadavimas nuo piktnaudžiavimo darbo, suteikiantis galimybę įsitraukti į universiteto strategiją. Teigiamai reikėtų pripažinti tai, kad kiekvieno verslo padalinio verslo strategija gali būti glaudžiau derinama su aukštesne aplinka; Struktūrinių padalinių vadovų atsakomybės didėjimas siejamas su jų laisvės, priimant vadovavimo sprendimus, išplėtimu, o tai suteikia galimybę savarankiškai nustatyti pagrindines veiklas, funkcinius reikalavimus personalui, motyvavimo būdus.
Įgyvendinant strateginių ekonominių centrų koncepciją, tikriausiai reikėtų tikėtis daugybės sunkumų ir trūkumų:
pradiniame koncepcijos įgyvendinimo etape vadybinių funkcijų dubliavimasis yra neišvengiamas universiteto centrinės administracijos ir struktūrinių padalinių lygmeniu;
skaudi valdymo funkcijų padalijimo tarp centrinės administracijos ir struktūrinių padalinių problema;
yra tam tikra universiteto centrinės administracijos priklausomybė nuo struktūrinių padalinių vadovų;
galima kova tarp struktūrinių padalinių dėl bendrųjų universiteto išteklių paskirstymo ir dėl strateginių ekonominių zonų;
konkurencija tarp verslo padalinių nepalengvina jų bendradarbiavimo, dėl to labai sunku vystytis ir
bendrų švietimo paslaugų ir produktų diegimas, sunku užtikrinti sinerginį poveikį iš atskirų struktūrų veiklos.
Išvardyti trūkumai gali būti sėkmingai pašalinti tik turint aukštą profesionalumo ir kompetencijos lygį, taip pat vadovaujant aukščiausiajai universiteto vadovybei – rektoriui ir prorektoriams pagrindinėse veiklos srityse. Ši sąlyga yra privaloma įgyvendinant universiteto valdymo decentralizacijos koncepciją.
Tačiau nuostabi valdymo struktūra taip pat nevisiškai atitinka modernaus verslumo universiteto raidos logiką.
Pirma, naujos užduotys iškyla edukacinės veiklos srityje, ypač dirbant su verslo klientais (personalo perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas), su tam tikromis regiono gyventojų grupėmis (ikiuniversitetinis moksleivių ir kitų asmenų mokymas, mokymas). bedarbių gyventojų, neįgaliųjų mokymas, civilinio perkvalifikavimo pareigūnai, asmenų mokymas laisvės atėmimo vietose ir kt.). Atskirą modulį sudaro užduotys, susijusios su nuotolinio mokymosi technologijų kūrimu ir diegimu.
Antra, šiame darbe universitetas visų pirma vertinamas kaip švietimo organizacija, t.y. manome, kad universiteto veiklos branduolys sutelktas apie vykdomas švietimo programas. Tuo tarpu visi didieji universitetai teikia kokybišką išsilavinimą, paremtą jų akademinio personalo atliekamais moksliniais tyrimais. Moksliniai tyrimai yra ne tik pagalbinė ugdymo proceso užtikrinimo priemonė, bet ir savarankiškas universiteto veiklos produktas, išreiškiamas arba mokslo žinių, arba komercializuotų technologijų pavidalu.
Aukščiau suformuluoti mokslinės veiklos poreikiai ir veiklos edukaciniai uždaviniai reikalauja papildomų struktūrų – švietimo ir mokslo centrų, mokslo institutų – organizavimo. Šiuos struktūrinius padalinius galima interpretuoti kaip horizontalias struktūras, nes jie vienija ne visą darbo dieną dirbančius mokytojus iš skirtingų švietimo įstaigų.
Tam tikrų sričių (buhalterijos, finansų valdymo, rinkodaros ir kt.) vadovai ir funkciniai specialistai gali dirbti horizontaliose struktūrose tiek nuolat, tiek ne visą darbo dieną. Rezultatas yra matrica cipyKiypa, kuri yra tinklinė organizacija, sukurta dvigubo atlikėjų pavaldumo principu; iš vienos pusės - tiesioginiam funkcinės tarnybos ar švietimo įstaigos (filialo) vadovui, kita vertus - švietimo ar tyrimų centro vadovui. Šiuo atveju matricinė struktūra formuojama primetant projekto struktūrą padalininei universiteto valdymo struktūrai. Akivaizdu, kad matricinės struktūros elementai apima ne visą universitetą, o tik dalį jo.
Matricinė valdymo struktūra suteikia lankstumo ir efektyvumo perskirstant išteklius, panaikina tarpines grandis valdant atskirus projektus ir programas, leidžia užmegzti bendradarbiavimą ir verslo bendradarbiavimą tarp švietimo įstaigų ir įvairių funkcinių tarnybų. 3.2.3 pav. pateikta sąlyginė universiteto kūrimo divizioniniu principu su matricinės struktūros elementais schema.

Nuo XX amžiaus šeštojo dešimtmečio kai kurios organizacijos pradėjo susidurti su sparčiais išorinės aplinkos pokyčiais, todėl daugelis jų pradėjo kurti ir diegti naujus, lankstesnius organizacinių struktūrų tipus, kurie, palyginti su tradicinėmis (vertikaliomis) struktūromis, buvo geriau pritaikyti. į sparčią išorės sąlygų kaitą ir mokslui imlių bei inovatyvių technologijų atsiradimą. Tokios struktūros vadinamos adaptyviosiomis, nes jas galima greitai modifikuoti atsižvelgiant į aplinkos pokyčius ir pačios organizacijos poreikius. Adaptacija – tai tam tikrai aplinkai tinkamos struktūros formavimo procesas. Sėkmingas prisitaikymas lemia organizacijos išlikimą. Aukštųjų mokyklų pritaikymas vyksta materialinių, finansinių ir žmogiškųjų išteklių, rinkos spaudimo, modernių informacinių technologijų ir valstybinio reguliavimo per norminius dokumentus sąskaita.

B. Spornas knygoje „Adaptyvių universitetų struktūros“ pateikia išsamią Amerikos ir Europos universitetų adaptacijos socioekonominėje aplinkoje analizę. Ji mano, kad „ideali akademinė organizacija veikia pagal į misiją orientuotus pokyčius, su kolegialine valdymo struktūra, kuri padeda dėstytojams prisitaikyti“. Amerikiečių mokslininkai atkreipia dėmesį į universitetų pažeidžiamumą ir priklausomybę nuo aplinkos, universitetai yra atviros sistemos, todėl yra priversti keisti struktūras, riboti akademinės autonomijos poveikį, reaguodami į to meto iššūkius. Fig. 1 parodytas aplinkos poveikio aukštojo mokslo organizavimo struktūrai modelis, iš kurio matyti, kad universiteto struktūrai įtakos turi ir išoriniai veiksniai: teisėkūros ir politiniai, ekonominiai, demografiniai, socialiniai ir kultūriniai, globalizacija. ir technologija, ir vidinė: misija, užduotys, įmonės kultūra, lyderystė, institucinė aplinka, švietimo kokybė, mokymo kaina, efektyvumas, prieinamumas. Be to, kiekvienas iš šių veiksnių yra reikšmingas. Pavyzdžiui, P. Senge laiko svarbius technologinius pokyčius, leidžiančius ugdyti pajėgumus, organizacijos plėtros perspektyvas, siekiant padidinti universitetų intelektinį turtą. Baldridge M. į universitetus žiūri kaip į akademines organizacijas, turinčias unikalių savybių, turinčių įtakos jų gebėjimui prisitaikyti dėl įvairių suinteresuotųjų šalių, taip pat tikslų ir tikslų, įmonės kultūros. Kiti universitetus apibrėžia kaip silpnai susietas sistemas arba organizacines anarchijas su silpnais reguliavimo ir kontrolės mechanizmais, padedančiais greitai prisitaikyti prie rinkos sąlygų.

„Ne taip seniai vyriausybės universitetą suvokė kaip aukštos kvalifikacijos darbo ir mokslo žinių teikėją“. Taip dirbo universiteto administracija, pasikliaudama vidine kultūra ir vadovų kolegialumu bei savo universiteto profesoriais. Ekonomikos globalizacija, informacinės ir komunikacijos technologijos, besikeičiantis pasaulis universitetams iškėlė naujus uždavinius: studentų skaičiaus didėjimą po mokyklos, mokymąsi visą gyvenimą, atitinkantį didėjantį procentą norinčių studijuoti skirtingose ​​amžiaus grupėse. gyventojų, konkurencija su kitomis žinių įsisavinimo formomis, prisitaikymas prie naujų mokymo technologijų ir kt. Šios užduotys metė iššūkį valstybinių universitetų monopoliniams santykiams su įvairių šalių vyriausybėmis. JAV naujais universitetų klientais tampa prekybos rūmai, verslo asociacijos ir apskritai su teritorijos plėtra susiję asmenys. Todėl lygiagrečiai atsirado naujų galimybių, susijusių su universiteto patirtimi ir ypač su regionine aplinka. Šie uždaviniai davė pradžią universitetų organizacinės struktūros pertvarkai, jų pritaikymui.

Ryžiai. 1. Išorinių ir vidinių veiksnių įtaka aukštosios mokyklos struktūrai

1 lentelė. Universitetų prisitaikymas prie aplinkos

B. Spornas, atlikęs Amerikos ir Europos universitetų, sėkmingai prisitaikiusių prie išorinės aplinkos, reaguodamas į tuometinius iššūkius, daugiamatės veiklos tyrimo rezultatą, priėjo prie išvados, kad efektyvus universitetų pritaikymas prie aplinkos gali atsiranda tik tam tikromis sąlygomis:

1. Universitetams reikia krizės iš išorės, kuri būtų adaptacijos priežastis;
2. Finansavimo šaltiniai, kuriais jie gali naudotis savo nuožiūra;
3. Didelė arklio muselės autonomija;
4. Transformacinė lyderystė, skatinanti vizijos įgyvendinimą keičiant aplinką ir palengvinanti prisitaikymą;
5. Kolegialias sprendimų priėmimo formas sėkmingam adaptacijos įgyvendinimui;
6. Profesionalus valdymas;
7. Misija orientuota į pokyčius;
8. Universitetų veiklos, nukreiptos į rinką, struktūrizavimas;
9. Struktūrų ir sprendimų priėmimo decentralizavimas;
10. Aukštas akademinių struktūrų ir disciplinų diferenciacijos laipsnis.

1 lentelėje parodyti studijuoti universitetai, kurie efektyviai prisitaikė prie aplinkos.

Panagrinėkime įvairias modernias adaptyvias aukštųjų mokyklų struktūras: matricinį universitetą, universitetą, orientuotą į VKV procesą, modernų universitetą, technopolio universitetą, inovatyvų-verslų universitetą, atsiradusį reaguojant į laikmečio iššūkius, greitai besikeičianti išorinė aplinka.

Matricos universitetas

Matricinė struktūra yra optimali, kai aplinka yra labai kintama, o organizacijos tikslai atspindi dvejopus reikalavimus, kur vienodai svarbūs tiek padalinių ryšiai, tiek funkciniai tikslai. Dviguba valdymo struktūra palengvina komunikaciją ir veiksmų, reikalingų norint greitai reaguoti į aplinkos pokyčius, koordinavimą. Tai padeda nustatyti tinkamą galios pusiausvyrą tarp funkcinių padalinių vadovų ir vyresniosios vadovybės. Organizacijos matricinei struktūrai būdingi tvirti horizontalūs ryšiai.

Matricos struktūroje horizontalios komandos egzistuoja lygiavertės tradicinėms vertikalioms hierarchijoms. Matricos universitetas yra žingsnis link modernaus universiteto. Katedros darosi nepakankamos mokymo funkcijoms atlikti, atsiranda tyrimų centrai, kurie vykdo savo veiklą, dirba projektuose ir kur reikalingi įvairaus profilio specialistai iš įvairių katedrų ir fakultetų. Šie centrai gali būti tame pačiame fakultete arba gali būti organizuojami kaip universiteto mokslinių tyrimų centrai. Todėl, be komunikacijos, kai informacija keičiamasi vertikaliai, hierarchine grandine, vyksta ir horizontalus informacijos mainai, leidžiantys įveikti barjerus tarp struktūrinių padalinių, katedrų ir suteikia galimybę koordinuoti dėstytojų ir darbuotojų veiksmus. įgyvendinti bendrą tikslą, pavyzdžiui, kokį nors tyrimo projektą.

Ryžiai. 2. Matricinio universiteto struktūra

Horizontalių jungčių mechanizmai dažniausiai pavaizduoti ne organizacijos struktūrinėje schemoje, o. tačiau jie yra organizacinės struktūros dalis. Fig. 2 parodyta matricinio universiteto, kuriame įdiegta kokybės vadybos sistema, schema.

Organizacijos matricinei struktūrai būdingi tvirti horizontalūs ryšiai. SHIFT Link daugiau „plokščių“ struktūrų, horizontalių, leidžia padidinti horizontalaus koordinavimo lygį diegiant informacines sistemas, tiesioginį kontaktą tarp skyrių.

Unikali matricinės struktūros savybė yra ta, kad struktūrinių padalinių vadovai organizacijoje turi vienodas galias, o darbuotojai yra vienodai pavaldūs abiem.

Organizacijos matricinės struktūros stipriosios ir silpnosios pusės pateiktos 2 lentelėje.

2 lentelė. Organizacijos matricinės struktūros silpnybės ir stipriosios pusės

Į VKV procesus orientuotų organizacijų struktūra

Įstaigoms, veikiančioms tradicinėje, hierarchinėje struktūroje, sunku adekvačiai reaguoti į aplinkos pokyčius. Griežtos ribos, barjerai ir senamadiški požiūriai apibūdina tokias tradicines institucijas. Vienas iš jų bruožų – bendros misijos nebuvimas, valdžios hierarchijos ir priklausomybė nuo biurokratinių procedūrų. Tokios organizacijos nėra išsiugdusios dėmesio klientų pasitenkinimui, jų absolventai dažniau nei kiti nepastebimi ir nėra paklausūs rinkoje. Tokiuose universitetuose vykdomais tobulėjimais dažniausiai siekiama sumažinti mokymo kaštus, mažinti kaštus, siekiant pritraukti stojantiesiems mažesniais mokesčiais.

VKV suteikia galimybę švietimo organizacijoms priimti kitokį požiūrį, priešingą tradiciniam biurokratiniam modeliui. Organizacijos, įdiegusios VKV, integruoja kokybę į savo struktūras ir užtikrina kokybę kiekviename lygyje ir kiekviename etape. Norint tai pasiekti, būtina daug investuoti į personalą, jų mokymą ir motyvavimą, nes jie yra pagrindinis organizacijos kokybės ir jos ateities rodiklis.

Jeigu universitetas ketina įvesti VKV į organizaciją, tai jis turi dirbti sinchroniškai, atsinaujinti, judėti toliau, matyti savo misiją siekiant tikslo. Jis turi žinoti, kad kokybė jiems visada suteiks vietą ir nišą rinkoje. Svarbiausia, kad organizacijos vadovybė turi perduoti žinią dėstytojams, personalui ir administraciniam bei pagalbiniam personalui, kad ji yra pagrindinis partneris ugdymo procese ir moksliniuose tyrimuose.Stimuliuojanti jėga turi ateiti iš vadovų nuolat, o procesas turi būti nuolat motyvuotas ir stiprinamas.

Standartinių VKV organizavimo formų nėra, nors visuotinės kokybės vadybos sistemos įvedimo įtakoje tradicinės struktūros transformuojasi. Struktūra turėtų atitikti VKV procesą ir palengvinti jo įgyvendinimą. Opt rodo, kad tobulėjant VKV, hierarchija labiau išnyksta ir hierarchiją pakeičia vieno lygio matricinės struktūros su stipriais horizontaliais tarpusavio ryšiais. Šios organizacinės formos yra paprastos, lanksčios ir pagrįstos stipriu komandiniu darbu. Vystymas, komandinio darbo stiprinimas yra VKV ypatybė ir sumažina vidutinio lygio vadovų poreikį. Vietoj to, viduriniosios grandies vadovai tampa lyderiais ir kokybės čempionais bei prisiima palaikančios komandos vaidmenį. Šis naujas viduriniosios grandies vadovų vaidmuo yra labai svarbus, nes komandinis darbas gali turėti neigiamos pusės. Per daug atskirtos grupės Gali būti nekoordinuotos ir neveiksmingos. Komandinio darbo valdymo sistema turėtų būti paprasta, bet efektyvi. Svarbu, kad komandos suprastų įstaigos viziją ir viziją. Tai viena iš priežasčių, kodėl VKV literatūroje vizija ir lyderystė taip išsiskiria.

Organizacija, kalbant apie VKV. tai sistema, skirta aptarnauti vartotojus. Norėdami tai padaryti, visos organizacijos sistemos dalys turi būti suderintos. Kiekvienos atskiros organizacijos dalies sėkmė turi įtakos visos organizacijos veiklai. Skirtumas tarp brandžios VKV pagrįstos struktūros ir įprastos organizacinės formos yra tas tradicinės organizacijos savo veiklą kuria atsižvelgdamos į funkcijas, o VKV – į plėtros tikslus, funkcijas, valdymo įrankius..

Ryžiai. 3. Visuotinės švietimo kokybės vadybos organizacinė struktūra

Panagrinėkime VKV struktūrą Ivanovo valstybinio energetikos universiteto (ISEU) pavyzdžiu (3 pav.), kuris orientuotas į universiteto visuotinės kokybės vadybos filosofijos įgyvendinimą.

Šioje struktūroje išskiriamos dvi elementų grupės:

• aukštajam mokslui tradiciniai elementai (Patikėtoji taryba. Akademinė taryba, rektoriaus ir prorektorių tarnybos);
• nauji elementai, orientuoti į universiteto vadybą, pagrįstą visuotinės kokybės filosofija.

Fig. parodytoje grandinėje. 4, vienijantis padalinys yra Švietimo kokybės vadybos centras, kurio paskirtis – daryti įtaką visiems universiteto padaliniams per kokybės tarybas prie kiekvieno prorektoriaus.

Ryžiai. 4. Universiteto kokybės valdymas orientuojantis į klientų pasitenkinimą

Siekiant panaikinti ISEU organizacinės struktūros dualumą, buvo pasiūlyta pagrindinių universiteto padalinių (institutų, fakultetų, katedrų, centrų, laikinųjų kūrybinių grupių) svorį orientuoti į universiteto misijos ir strateginių tikslų įgyvendinimą. (3 pav.). Šie punktai taikomi tiek vertikaliai, tiek horizontaliai organizacijos struktūrai. Pavyzdžiui, pirmieji du elementai yra struktūrinis rėmas, tai yra vertikali hierarchija, trečiasis elementas yra organizacijos darbuotojų sąveikos diagrama. TQM. Su savo galingais komponentais, tokiais kaip ilgalaikis strateginis planavimas ir darbuotojų įtraukimas į nuolatinį tobulėjimą, jis suteikia galimybę įveikti sunkumus kiekviename etape.

Ši pastaba esminė, nes rodo, kad rektoriaus ir prorektorių tarnybos neturėtų funkcionuoti savarankiškai, būdamos uždaros savo struktūrose. Jie turėtų padėti pagrindinėms katedroms kokybiškai atlikti universiteto misiją. Tai reiškia, kad rektorius, prorektoriai ir jų tarnybos neturėtų kištis į pagrindinių padalinių veiklą po to, kai yra identifikuoti trumpalaikiai jų uždaviniai ir paskyrus reikiamus išteklius šiems uždaviniams spręsti. Tai reiškia, kad rektorato administracijos funkcijos turėtų būti maišomos į planavimo ir planų įgyvendinimo rezultatų analizės zonas, o administravimo tarnybų funkcijos - į kokybiško standartinių procesų įgyvendinimo zonas. SDCA ciklai) ir nuolatinio jų veiklos tobulinimo procesai (PDCA ciklai).

Naują valdymo stilių turėtų užtikrinti Rektoriaus Kokybės vadybos komitetas. Prorektorių kokybės tarybos ir Švietimo kokybės vadybos centras (CIAM).

Pagrindinės Kokybės vadybos komiteto užduotys:

• universiteto misijos ir vizijos plėtojimas;
• universiteto strateginių tikslų kūrimas;
• universiteto vidutinės trukmės tikslų kūrimas;
• kiekvieno prorektoriaus veiklos srityse rengiamų trumpalaikių tikslų ir programų tvirtinimas;
• judėjimo užsibrėžtų tikslų rezultatų analizė. Užduotys Kokybės taryba prie prorektoriaus yra panašūs į Kokybės komiteto uždavinius ir skiriasi tik konkretaus prorektoriaus veiklos specifika:
• vidutinės trukmės planų (tikslų ir išteklių) diegimas atskiriems padaliniams:
• trumpalaikių planų ir programų kūrimas atskiriems padaliniams;
• darbo rezultatų analizė ir planų koregavimas.

Į VKV orientuotose organizacijose struktūra grindžiama procesu, o tada seka būtini bet kurios kokybiškos organizacijos bruožai:

Konstrukcinių dalių optimizavimas- kiekviena dalis, programa ir skyrius turi veikti efektyviai ir efektyviai. Kiekviena sritis turi turėti aiškius ir pageidautina rašytinius kokybės standartus, kurių reikia laikytis.

Vertikali linija– kiekvienas komandos narys turėtų išmokti įstaigos strategiją, jos vadovavimą ir misiją, nors tikslų detalių žinoti ir nereikia.

Horizontali linija- neturėtų būti konkurencijos tarp programų, padalinių ir turėtų būti supratimas apie kitų organizacijos dalių tikslus ir poreikius. Turi būti sukurti mechanizmai, leidžiantys veiksmingai spręsti sienų problemas.

3 lentelė. Skirtumas tarp organizacijos, įdiegusios VKV, ir įprastos

Kokybės vadyba ugdymo įstaigoje, kurios visa veikla yra orientuota į kliento poreikių tenkinimą, pavaizduota pav. 4. Tai susiję su rengiamų mokymo kursų struktūros kokybe, mokymo ir vertinimo kokybe, moksliniais tyrimais ir studentų konsultavimu, žmogiškųjų išteklių valdymu, organizacine veikla. Į visus šiuos veiksnius atsižvelgiama vykdant strateginį planavimą, kuriuo siekiama patenkinti kliento poreikius.

Švietimo organizacija, įdiegusi VKV, gerokai skiriasi nuo įprastos organizacijos. Sallis savo darbe atkreipia dėmesį į tokių organizacijų skirtumus. Toliau pateiktoje 3 lentelėje nagrinėjamas skirtumas tarp organizacijos, kuri taiko VKV filosofiją, ir organizacijos, kuri to nepriima.

Jei visuotinės kokybės vadybos idėją perima švietimo organizacija ir ji ieško būdų glaudžiai bendradarbiauti su savo vartotojais, tai jos brandos etapas gali būti ir atsinaujinimo etapas.

Organizacija turėtų periodiškai iš naujo įvertinti savo tikslus ir nuolat kritiškai peržiūrėti institucijos veiksmus. Struktūriniai pertvarkymai būtini tik gerinant ugdymo kokybę.

Visuotinai priimtas modernus universitetas

Visuotinai priimtas šiuolaikinis universitetas (CUU) atsirado dėl matricinių universitetų fakultetų užklausų teikti paslaugas, susijusias su profesorių profesionalizacijos ir specializacijos procesu, o tai sukelia vis daugiau paslaugų ir išteklių.

Fakultetai plečiasi, atsiranda įvairių centrų ir jų poreikiai tampa reikšmingesni nei katedrų. Mokymasis apskritai yra neįtikėtinai sunkus. Matricos universitetui reikia paslaugų, kurios gerokai viršija tradicinę biurokratinę praktiką. Organizaciniu lygmeniu normalių horizontalių paslaugų jau reikalingos visose mokymo programose, fakultetuose ir katedrose.

Visuotinai pripažinto šiuolaikinio universiteto (OSU) organizacinė struktūra orientuota į, kaip pavadino Mintzbergas, „mišrią profesinę biurokratiją“. Mišri profesionali biurokratija suponuoja galingą, produktyvią biurokratiją, kurios paslaugos yra tam tikra struktūra. Tai labai pastebima universitetuose. Prie šios gerai struktūruotos profesinės biurokratijos turi būti pridėta mechaninė biurokratija, kuri vadovaujasi individualiais mokymosi ir tyrimų aspektais su technologine struktūra, kurios tikslas yra garantuoti paslaugas.

Studentams teikiamos vidaus paslaugos gali būti išplėstos į išorinę aplinką.

Pavyzdžiui, universitetai gali organizuoti bibliotekas, sporto ir kultūros renginius, o likusiai bendruomenei gali būti leista naudotis ir dalyvauti. Lėšų rinkimo veikla gali būti įforminta, jei stiprinami ryšiai tarp universiteto ir jo alumnų. Tiesą sakant, visuotinai pripažintas modernus universitetas per savo hierarchiją gali tvirtai valdyti savo indėlį į regioninę plėtrą – visuotinai priimtus įnašus remiant teritorinę-organizacinę veiklą. Jis taip pat gali suteikti didelę pagalbą laboratorijoms, kad jos atitiktų jų poreikius.

Pereinant nuo matricinio universiteto modelio prie visuotinai pripažinto šiuolaikinio universiteto modelio, vyksta du svarbūs organizaciniai pokyčiai: paklausių ir būtiniausių paslaugų gausėjimas bei neišvengiamas mechaninės biurokratijos vaidmens išaiškinimas globaliame tokio tipo universitetų funkcionavime. Kaip visuotinai pripažinto šiuolaikinio universiteto pavyzdį galima paminėti Rusijos Tautų draugystės universiteto struktūrą. Atskiros RUDN universiteto, turinčios juridinio asmens statusą, struktūros (Unicum centras, Rusijos Federacijos švietimo ministerijos Nacionalinis akademinio pripažinimo ir studentų mobilumo informacijos centras, Tarptautinės teisės institutas) įtraukia daugiapolio universiteto elementus į organizacinę struktūrą. Universitetas.

Technopolio universitetas (daugiapolis universitetas)

Visuotinai priimtas modernus universitetas (OSU) keičia universitetą-technopolį (UT). kylančių iš visuomenės poreikių augimo. Pagal M. Mescono klasifikaciją galima priskirti tokį universitetą konglomerato tipo organizacijos, kurioje viename skyriuje gali būti naudojama matricinė struktūra, kitame – verslumo struktūra, o trečiame – funkcinė struktūra. Prieš keturiasdešimt metų Kerr K., buvęs Kalifornijos universiteto Berklyje prezidentas, šventė kelių universitetų atsiradimą. kuri savo struktūra yra pliuralistinė organizacija.

Technopolio struktūra papildė visuotinai pripažinto šiuolaikinio universiteto organizacinę struktūrą trimis elementais.

1. Nepriklausomos organizacijos, kurios dažnai veikia kaip atskiri juridiniai asmenys... Šios nepriklausomos organizacijos reikalingos siekiant patenkinti naujus socialinius poreikius, pavyzdžiui, tęstinio mokymosi, eksperimentinių bandymų centrų, mokslinių tyrimų organizavimo, akademinių kvalifikacijų pripažinimo, mišrių centrų, kurie bendradarbiauja su įmonėmis, įmonėmis ir vyriausybinėmis agentūromis, dalyvaujančiomis kuriant ir platinant informaciją, kūrimui.
2. Horizontalūs padaliniai reikalingi siekiant užtikrinti horizontalias sąsajas arba pasiekti tikslus, kuriuos gali numatyti matricinės organizacijos.
3. Endogeninio augimo padaliniai yra ne kas kita, kaip tyrimų ir paslaugų organizacijos... Jos kyla iš universiteto darbuotojų iniciatyvos.

Universitete atsiranda nauja figūra – „trukdantis“ profesorius, iniciatyvus profesorius, gebantis apkrauti laboratoriją savo projektais ir gebantis vadovauti tyrimų grupėms bei kurti savo finansuojančias organizacijas. Triukšmingas profesorius tampa pagrindine figūra, suprantančia didėjantį universiteto gebėjimą prisidėti prie regioninės plėtros.

Tradicines visuotinai pripažinto šiuolaikinio universiteto valdymo sistemas turi papildyti naujos, skubiai reikalingos paslaugos. Naujasis universitetas-technopolis yra struktūrizuotas taip pat, kaip technologijų parkas arba vadinamosios naujosios urbanistinės struktūros (universiteto ir technopolio panašumas pernelyg akivaizdus. Technopolis suprantamas kaip erdvinė urbanistinė sistema, kuriai būdinga sinergija koordinuoti atskirų agentų, atliekančių skirtingas funkcijas ir reikalaujančius koordinuoto vadovavimo, veiksmus Universitetas-technopolis atlieka įvairiausių funkcijų: nuo grynai urbanistinių iki gamybos, tyrimų ir švietimo priemonių.Taigi universitetas-technopolis fiziškai primena sumažintą Silicio slėnį.Toks. universitetai apima nacionalinius daugiadalykinius Amerikos universitetus, 5-7 pav. parodytos šios organizacinės struktūros: Niujorko universiteto Edukologijos mokykla, Arizonos universitetas, Harvardo universitetas Harvardo universitetas gali būti teisėtai priskirtas Technopolio universitetui, šiuo metu jame yra 144 tyrimų centrai. ir 10 kolegijų. Centrai turi matricinę pavaldumo struktūrą, tarp jų 35 mokslo centrai yra susiję su gamtos ir humanitariniais mokslais, 13 centrų dirba verslo srityje, 37 centrai - medicinos ir sveikatos srityje, 12 centrų - moksliniams tyrimams, susijusiems su gamtos ir humanitariniais mokslais. valdžia, 18 centrų – teisės srityje ir kt. Toks centrų skaičius plečia esamą ir jau išsišakojusią universiteto infrastruktūrą, kuri, viena vertus, leidžia vykdyti fundamentinius ir taikomuosius mokslinius tyrimus įvairiose srityse, kita vertus, rengti magistrus ir doktorantus aukščiausio lygio. Neatsitiktinai bakalaurų ir magistrų santykis visame žemyne ​​smarkiai skiriasi nuo visuotinai priimtų standartų. Paprastai universitetuose pagrindinė veiklos sritis yra bakalauro programų studentų rengimas, o magistrantūroje ir aspirantūroje studijuoja tik 15-25 proc., Harvarde, priešingai, bakalauro programose studijuoja tik 35 proc. tačiau magistrantūros ir magistrantūros studijų programose studijuoja 65 proc.

Ryžiai. 5. Niujorko universiteto Edukologijos mokyklos organizacinė struktūra

Universitete-technopolyje vienu metu gali egzistuoti įvairios organizacinės struktūros, čia yra koreliacija su erdve, kurioje organizacijos nagrinėjamos jų struktūros sudėtingumo požiūriu. Įvairių nepanašaus pobūdžio vienetų egzistavimas erdvėje neatmeta nei organizacijos realybės, nei valdymo ir koordinavimo galimybės. Universitetas-technopolis kuriamas atviro struktūrizavimo būdu, kai auditorijos sujungiamos su laboratorijomis ir kitomis universiteto erdvėmis (institutais, horizontaliais centrais ir kt.). Tačiau tiriamosios veiklos vaidmuo įgauna kitus aspektus ne tik „asmenybės-grupės“ formulės atžvilgiu, bet ir organizaciniu požiūriu, tapdamas vidinės dinamikos, kurią generuoja pasiūlos ir paklausos santykis, rezultatu.

Ryžiai. 6. Arizonos universiteto organizacinė struktūra

Padaliniai, visiškai arba iš dalies savarankiški, daugėja ir reikalauja organizacinio atsako į jų poreikius. Moksliniai tyrimai tampa gamybos sistemos dalimi, o žmonių, atsidavusių tyrimams, skaičius auga eksponentiškai. Egzistuoja tam tikra priklausomybė, kuri iš anksto nulemia organizacijos prisitaikymą prie reikiamos finansavimo formos. Mokslinių tyrimų organizavimas apima profesorių paskirstymą universitetams. Duomenų rinkimo taškų ir vienetų gausa reguliuoja studentų pasiskirstymą per tris ugdymo pakopas (studentas, absolventas, magistrantas). Kazachstane tokių universitetų egzistavimas kol kas nenumatytas, nes universitetas savo struktūroje negali turėti savarankiškų juridinių asmenų, todėl reikalingos naujos teisėkūros iniciatyvos aukštajame moksle, kurios praplės universitetų galias ir sudarys sąlygas steigti. tokių struktūrų.

Ryžiai. 7. Harvardo universiteto organizacinė struktūra

Jungtinių Valstijų įmonių universitetų ypatybės apima šiuos veiksnius:

• universiteto polifunkcionalumas arba gebėjimas generuoti ir teikti šiuolaikines žinias;
• daug dėmesio skiriama moksliniams tyrimams ir plėtrai, visų pirma fundamentiniams tyrimams:
• specialistų, turinčių mokslinį laipsnį (daktaro, magistro, bakalauro) rengimo sistemos prieinamumas;
• dėmesys šiuolaikinėms mokslo, aukštųjų technologijų ir inovacijų sektoriaus sritims ekonomikoje, moksle, technologijoje:
• platus specialybių ir specializacijų spektras, įskaitant gamtos, socialinius ir humanitarinius mokslus:
• konkursų, įskaitant tarptautinius, pagrindu įdarbintų mokytojų aukštas profesinis lygis; galimybė laikinai dirbti pirmaujančius specialistus iš įvairių pasaulio šalių;
• aukšto lygio informacijos skaidrumas ir integracija į tarptautinę mokslo ir švietimo sistemą;
• imlumas pasaulio patirčiai, lankstumas naujų mokslinių tyrimų ir mokymo metodikos krypčių atžvilgiu;
• konkurencingumas ir selektyvus požiūris į studentų įdarbinimą;
• ypatingos intelektinės aplinkos aplink universitetą formavimas;
• mokslais, demokratinėmis vertybėmis ir akademinėmis laisvėmis pagrįstos įmonės etikos buvimas;
• siekti lyderystės regione, šalyje, pasaulyje ir švietimo bendruomenėje kaip visumoje.

Inovatyvus, verslus universitetas

Naujos aukštojo mokslo funkcionavimo sąlygos su mažu valstybės finansavimu daugumai valstybinių universitetų ir įtempta tarpuniversitetinė konkurencija verčia valstybinius ir privačius universitetus veikti kaip rinkos įmonei. Taigi universitetas, siekdamas užtikrinti savo saviugdą, turi vadovautis darbo principais verslo organizavimas... Verslaus universiteto pagrindinės profilio rinkos yra švietimo paslaugų rinka, darbo rinka ir mokslui imlių plėtojimų rinka. Inovacijų vadyba universitetams siūlo įgyvendinti visą inovacijų ciklą nuo naujų žinių įgijimo iki komercinio jų įgyvendinimo specializuotoje rinkoje. Naujos žinios, gautos atliekant fundamentinius ir žvalgomuosius tyrimus, toliau diegiamos kaip dalis viso inovacijų ciklo etapų įvairiomis trajektorijomis.

Clark B. pažymi tokias verslumo universiteto ypatybes.

1. Stiprus valdymo branduolys... Rektorius ir jo kadrai dirba kaip vadovaujanti grupė, įsipareigojusi reikalui, tvirtai stovi ant kojų. Atkuriama pokyčiams vadovaujanti atraminė struktūra, organizuojamas „novatoriškas“ aparatas.
2. Decentralizacija ir paskata kurti periferinius padalinius (konvertuojamus ir siekiančius spartaus augimo). Plėtojama „holdingo“ universiteto koncepcija, „išrandami“ nauji mokslo padaliniai šalia naujų šaltinių įmonių, fondų ir pan. Skatinamas sparčiai augančių padalinių savarankiškumas.
3. Finansavimo šaltinių diferencijavimas... Technologijų perdavimo centrui teikiama parama.
4. spaudimas klasikiniams struktūriniams padaliniams (fakultetams ir katedroms) skatinti pokyčius. Įgyvendinami visų struktūrinių padalinių strateginiai planai.
5. Verslumo kultūra tampa bendra visiems kadrams.

Naujoji kultūra iš anksto nulemia dialogą tarp visų valdymo organų. Biudžeto santykiai tarp padalinių keičiasi.

Tačiau pažanga siekiant verslumo universiteto negali įvykti, jei nėra nustatytos pagrindinės sąlygos, kai kurios iš jų yra glaudžiai susijusios su universiteto chartija:

• kurti tikslus, koncepcijas:
• perėjimas iš vertikalaus universiteto į technopolį;
• kultūrinių pokyčių skatinimas, siekiant skleisti žinias apie modelį visoms bendruomenėms per novatorišką programą.

Verslumo struktūra, kartu su kitomis, gali būti bendros universiteto organizacinės struktūros technopolio universitetui dalis, kuri būdingiausia Amerikos universitetams.

Europos universitetai mano, kad dinamiška universitetų plėtra reikalauja glaudžių verslo santykių su įmonėmis ir didesnio finansavimo iš įvairių šaltinių.

Ryžiai. 8. Švietimo paslaugų rinkos ir mokslui imlių raidų sąsajos su gretimomis rinkomis

Atsižvelgiant į šias pareigas, 2003 m. gruodžio mėn. buvo priimta Gelzenkircho deklaracija dėl institucinio verslumo valdymo ir verslumo studijų Europos aukštojo mokslo sistemose. Jame buvo nustatyti tokie universitetų perėjimo prie verslumo institucijų valdymo uždaviniai:

• universiteto vadovybės ir personalo profesionalizavimas kartu su stipria vykdomosios valdžios vadovybe;
• pajamų šaltinių įvairinimas;
• naujų rinkos valdymo metodų studijavimas ir integravimas, atsižvelgiant į pagrindines akademines vertybes;
• glaudūs ryšiai su verslu ir visuomene:
• iniciatyvios ir novatoriškos verslumo kultūros kūrimas: žinių perdavimas, naujų gamybinių įmonių steigimas, tęstinis mokymasis ir ryšių su alumnais užmezgimas, įskaitant lėšų rinkimą;
• akademinių ir mokslinių tyrimų padalinių integravimas panaikinant tradicines disciplinų ribas ir sukuriant projektų pastangas, atitinkančias naujus žinių kūrimo ir taikymo metodus.

Pagal rinkos ekonominių santykių modelį marketingas vaidina svarbų vaidmenį plėtojant švietimo ir mokslo paslaugų rinką bei stiprinant švietimo įstaigos konkurencingumą. Fig. 8 rodo, kad aukštųjų mokyklų rinkodaros sfera yra ne tik mokamas mokymas, bet ir mokomosios literatūros kūrimas, patentų pardavimas, know-how, mokslui imli plėtra. „Tikslas marketingo veiklos rezultatas yra efektyviausias: individo – ugdymo, švietimo įstaigos, jos dėstytojų ir darbuotojų ugdymo ir gerovės, aukšto lygio specialistų rengimo, visuomenės poreikių tenkinimas. - plečiant bendro asmeninio ir intelektualinio potencialo atkūrimą.

Visame pasaulyje didelė reikšmė teikiama nacionalinių inovacijų sistemų, mokslą ir verslą siejančių daugeliu aspektų, lemiančių šalies konkurencingumą tarptautinėje rinkoje, kūrimui. 2003 m. spalio mėn. Briuselyje seminare

Aukštoji mokykla– yra vientisas kompleksas, apimantis įvairaus ekonominio savarankiškumo laipsnius švietimo, mokslinių tyrimų, gamybos, sociokultūrinius, administracinius ir ekonominius bei kitus struktūrinius vienetus. Aukštąją mokyklą sudaro: administracija; patarimai; fakultetai; bendrosios universiteto katedros; organizacijos, įstaigos, įmonės.

Administracijai priklauso rektorius, prorektoriai, t.y. rektorių pavaduotojai, administracijos darbuotojai (administracijos struktūriniai padaliniai).

rektorius vadovauja aukštajai mokyklai ir vadovauja jos veiklai.

prorektoriai veikia pagal rektoriaus tarp jų priskirtas pareigas. Rektorius jiems gali pavesti kai kuriuos savo įgaliojimus vadovauti universiteto struktūriniams padaliniams.

Vienas iš kolegialių valdymo organų, kuriam vadovauja universiteto rektorius administracija. Administraciją sudaro: rektorius, prorektoriai, fakultetų dekanai, kai kurių universiteto struktūrinių padalinių vadovai. Rektoratas vykdo universiteto operatyvinį valdymą, koordinuoja jo struktūrinių padalinių veiklą, sprendžia einamuosius švietimo, finansinės ir ūkinės veiklos klausimus.

Akademinė taryba- renkamas kolegialus universiteto valdymo organas. Akademinės tarybos pirmininkas yra universiteto rektorius, kuris vykdo bendrą jo veiklos valdymą. Dabartinę veiklą vykdo mokslinis sekretorius, kurį iš narių renka Mokslo taryba.

Universitetas apima fakultetai. Jie kuriami siekiant organizuoti studentų, bakalaurų, magistrantų ir doktorantų mokymą, personalo perkvalifikavimą ir kvalifikacijos kėlimą atitinkamam ūkio sektoriui. Fakultetą sudaro katedros, laboratorijos ir kiti struktūriniai padaliniai, kurie savo darbo turiniu atitinka fakulteto profilį.

Fakulteto vadovas dekanas, kas jam vadovauja. Savo kompetencijos ribose leidžia įsakymus, kurie yra privalomi fakulteto dėstytojams, darbuotojams, studentams, studentams, magistrantams ir doktorantams. Vykdomos kai kurios fakulteto valdymo funkcijos Fakulteto dekano pavaduotojai ir Akademinė taryba.

Fakulteto Akademinė taryba- renkamas kolegialus fakulteto valdymo organas, sudarytas prie dekano fakulteto veiklos klausimams spręsti. Fakulteto tarybą sudaro dekanas (tarybos pirmininkas), jo pavaduotojai, katedrų vedėjai, dėstytojai, profesinės sąjungos ir studentų organizacijų atstovai.

skyrius yra universiteto ar fakulteto struktūrinis švietimo ir mokslo padalinys. Ji užtikrina ugdomojo, metodinio, mokslinio ir švietėjiško darbo vykdymą. Skyriaus veikla skirta rengti specialistus, turinčius gilių teorinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų, turinčius bendrą kultūrą ir aukštas moralines savybes. Katedras sudaro dėstytojai: katedros vedėjas, profesoriai, docentai, asistentai, vyresnieji mokytojai, mokytojai ir mokytojai stažuotojai. Į katedras priskiriami magistrantūros studentai, doktorantai ir švietimo pagalbos personalas. Jeigu katedroje yra atitinkamas mokslinis ir pedagoginis personalas (mokslų daktarai), rektoriaus sprendimu gali būti steigiamos aspirantūrinės ir doktorantūros studijos.

Katedros yra bendrojo universiteto arba fakulteto. Bendrosios universiteto katedros dirba visuose arba daugelyje fakultetų ir yra pavaldžios universiteto vadovybei. Likusios katedros yra fakultetų struktūriniai padaliniai.

Skyriaus vedėjas vykdo bendrą katedros valdymą, rengia katedros studijų metų darbo planą ir teikia jį tvirtinti vedėjui, dalyvauja visų universiteto padalinių darbe, kuriuose aptariami ir sprendžiami katedros veiklos klausimai, ir tt

Yra labai daug organizacijos, įstaigos, įmonės, kurių darbas susijęs su universiteto profiliu ir prisideda prie geresnio pagrindinių uždavinių ir funkcijų vykdymo. Pavyzdžiui, BrSU, pavadintame A.S. Puškinas: Sociologinių tyrimų laboratorija; Informacinių technologijų centras; PKI ir PC.

UDK 378.14.015.60

ŠIUOLAIKINIŲ AUKŠTOJO MOKYMO ĮSTAIGŲ ORGANIZACINIŲ STRUKTŪRŲ ANALIZĖ

E.L. MAKAROVA, V.D. Serbinas, S.V. TATAROVAS

Pietų federalinis universitetas (Taganrogas) helen_makarov [apsaugotas el. paštas], [apsaugotas el. paštas], [apsaugotas el. paštas]

Pokyčiai visuomenėje ir ūkio sektoriuose vyksta pakankamai greitai. Jų įvairovė taip pat gana plati, todėl aukštojo mokslo laukia svarbiausias uždavinys „Kaip neatsilikti nuo šių pokyčių ir laiku užtikrinti reikiamų žinių perdavimą dideliam skaičiui studentų? Šios problemos sprendimas paliečia ne tik mokymo technologijas, bet ir poreikį keisti pačias institucijas bei universitetus, siekiant išlaikyti aukštą ugdymo kokybę. Šiame darbe analizuojamos įvairių tipų universitetų valdymo struktūros, priklausomai nuo išorinių sąlygų ir sprendžiamų uždavinių pobūdžio. Vienas iš požiūrių siūlomas universiteto valdymo organizacinės struktūros keitimo pagal užsibrėžtus tikslus problemai spręsti.

Raktažodžiai: vadyba, organizacija, struktūra, universitetas.

1. PERĖJIMO PRIE HIBRIDINIŲ ORGANIZACIJŲ STRUKTŪrų PRIEŽASTYS

Nuo XX amžiaus pabaigos aukštosios mokyklos, susidūrusios su sparčiais išorinės aplinkos pokyčiais, pradėjo kurti ir diegti naujus, lankstesnius organizacinių struktūrų tipus.

lyginant su tradicinėmis (vertikaliomis) konstrukcijomis, jos buvo geriau pritaikytos sparčiai besikeičiančioms išorės sąlygoms ir inovatyvių technologijų atsiradimui. Tokios struktūros vadinamos adaptyviosiomis, nes jas galima greitai modifikuoti atsižvelgiant į aplinkos pokyčius ir pačios organizacijos poreikius (žr. 1 pav.).

Aukštųjų mokyklų pritaikymas vyksta materialinių ir finansinių išteklių, personalo, rinkos spaudimo, modernių inovatyvių technologijų ir valstybinio reguliavimo per norminius dokumentus sąskaita.

Pavyzdžiui, JAV naujais universitetų steigėjais tampa prekybos rūmai, verslo asociacijos ir apskritai su teritorijos plėtra susiję asmenys. Todėl lygiagrečiai atsirado naujų galimybių, susijusių su universiteto patirtimi ir ypač su regionine aplinka. Šie uždaviniai davė pradžią universitetų organizacinės struktūros pertvarkai, jų pritaikymui.

Ryžiai. 1. Išorinių ir vidinių veiksnių įtaka aukštosios mokyklos struktūrai

B. Sporn, atlikęs Amerikos ir Europos universitetų, sėkmingai prisitaikiusių prie išorinės aplinkos, reaguodamas į to meto iššūkius, daugiamatės veiklos tyrimo rezultatą, priėjo prie išvados, kad efektyvus universitetų pritaikymas gali vykti tik esant tam tikram. sąlygos:

1. Universitetams reikia krizės iš išorės, kuri būtų adaptacijos priežastis.

2. Finansavimo šaltiniai, kuriais gali naudotis savo nuožiūra.

3. Didelė arklio muselės autonomija.

4. Transformacinė lyderystė, skatinanti aplinkos pokyčių viziją ir palengvinanti prisitaikymą.

5. Kolegialios sprendimų priėmimo formos sėkmingam prisitaikymui.

6. Profesionalus valdymas.

7. Į pokyčius orientuota misija.

8. Universitetų veiklos, nukreiptos į rinką, struktūrizavimas.

9. Struktūrų ir sprendimų priėmimo decentralizavimas.

10. Aukštas akademinių struktūrų ir disciplinų diferenciacijos laipsnis.

ORGANIZACIJOS STRUKTŪRŲ POKYČIŲ BRUOŽAI

Ekonominės reformos Rusijoje sukėlė bendrą ekonomikos nuosmukį ir pramonės krizę. Tuo pat metu pirmaujantys institutai ir universitetai iš inercijos išugdė gerai parengtus specialistus, neturinčius perspektyvos rasti darbo pagal savo profesiją. Jauno personalo nutekėjimas į užsienį pradėjo smarkiai augti. Be jokios orientacijos į ekonomiką, jie pradėjo reformuoti aukštąjį mokslą, kuriam tapo įprasta:

Savarankiško finansavimo teisė ir daug susijusių įmonių;

Pradėjo kurtis naujos institucijos su pilnu mokesčiu už mokslą;

Švietimo išlaidų mažinimas.

Perėjimą nuo linijinės (hierarchinės) organizacinės struktūros prie matricinės struktūros formaliai galima pavaizduoti tokia diagrama (2 pav.).

Tuo pačiu metu svarbūs šie dešimt efektyvių valdymo struktūrų formavimo reikalavimų ir ypatybių:

1) padalinių dydžio mažinimas ir jų komplektavimas kvalifikuotu personalu;

Ryžiai. 2. Perėjimas nuo tiesinės (hierarchinės) struktūros prie matricos

2) valdymo lygių skaičiaus mažinimas;

3) grupinis darbo organizavimas kaip naujos valdymo struktūros pagrindas;

4) esamo darbo orientavimas, įskaitant grafikus ir procedūras, atsižvelgiant į vartotojų pageidavimus;

5) sąlygų lanksčiam gaminių surinkimui sudarymas;

6) atsargų mažinimas;

7) greitas reagavimas į pokyčius;

8) lanksčiai perkonfigūruojama įranga;

9) didelis našumas ir mažos sąnaudos;

10) nepriekaištinga gaminių kokybė ir dėmesys tvirtiems santykiams su klientais.

Tarp aukštųjų mokyklų, kuriose matricinių struktūrų naudojimas davė gerų rezultatų, yra Pasaulio technologijos universitetas (žr.) ir Tomsko politechnikos universitetas (žr.).

2.modernios universiteto veiklos organizavimo formos

2.1. Technopolio universitetas (daugiapolis universitetas)

Tradicinis modernus universitetas (TSU) keičia universitetą-technopolį (UT), atsiradusį dėl augančių visuomenės poreikių. Pagal priimtą klasifikaciją tokį universitetą galima priskirti prie konglomerato tipo organizacijų, kurių viename katedroje gali būti naudojama matricinė struktūra, kitame – antreprenerinė, o trečiame – funkcinė struktūra.

Technopolio struktūra tradicinio modernaus universiteto organizacinę struktūrą papildė trimis elementais.

1. Nepriklausomos organizacijos, kurios dažnai veikia kaip savarankiški juridiniai asmenys. Šios nepriklausomos organizacijos reikalingos siekiant patenkinti naujus socialinius poreikius, pavyzdžiui, tęstinio mokymosi, eksperimentinių bandymų centrų, mokslinių tyrimų organizavimo, akademinių kvalifikacijų pripažinimo, mišrių centrų, kurie bendradarbiauja su įmonėmis, įmonėmis ir vyriausybinėmis agentūromis, dalyvaujančiomis kuriant ir platinant informaciją, kūrimui.

2. Horizontalūs padaliniai, reikalingi horizontaliems ryšiams užtikrinti arba tikslams, kuriuos gali numatyti matricinės organizacijos, pasiekti.

3. Endogeninio augimo vienetai yra ne kas kita, kaip tyrimų ir paslaugų organizacijos. Jos kyla iš universiteto darbuotojų iniciatyvos.

Tradicinės šiuolaikinio universiteto valdymo sistemos turi būti papildytos naujomis, skubiai reikalingomis paslaugomis. Naujasis universitetas-technopolis yra struktūrizuotas taip, kaip technologijų parkas arba vadinamosios naujosios urbanistinės struktūros (universiteto ir technopolio panašumai pernelyg akivaizdūs). Technopolis suprantamas kaip erdvinė urbanistinė sistema, kuriai būdinga sinergija koordinuojant atskirų, skirtingas funkcijas atliekančių ir koordinuotos lyderystės reikalaujančių agentų veiksmus.

Šie universitetai apima nacionalinius daugiadisciplininius Amerikos universitetus (žr.). Pavyzdžiui, Harvardo universitetas teisėtai gali būti priskirtas technopolio universitetui; šiuo metu jame yra 144 tyrimų centrai ir 10 kolegijų. Centrai turi matricinę pavaldumo struktūrą, tarp jų 35 mokslinių tyrimų centrai yra susiję su gamtos ir humanitariniais mokslais, 13 centrų dirba verslo srityje, 37 centrai medicinos ir sveikatos apsaugos srityje, 12 centrų.

su valdžia susijusiems tyrimams, 18 teisės srities centrų ir kt. Toks centrų skaičius plečia esamą ir jau išsišakojusią universiteto infrastruktūrą, kuri, viena vertus, leidžia vykdyti fundamentinius ir taikomuosius mokslinius tyrimus įvairiose srityse, kita vertus, rengti magistrus ir doktorantus aukščiausio lygio. Neatsitiktinai kontingento bakalaurų ir magistrų santykis smarkiai skiriasi nuo visuotinai priimtų standartų. Paprastai universitetuose pagrindinė veiklos sritis yra bakalauro programų studentų rengimas, o magistrantūroje ir aspirantūroje studijuoja tik 15-25 proc., Harvarde, priešingai, bakalauro programose studijuoja tik 35 proc. Magistrantūros ir magistrantūros studijų programose studijuoja 65 proc.

Technopolis turėtų nuolat orientuotis į į jį įtrauktus (arba personalo atžvilgiu bendradarbiaujančius) technologinius institutus. Dėstytojai dažnai lankosi pas technologinių institutų darbuotojus.

Universitete-technopolyje vienu metu gali egzistuoti įvairios organizacinės struktūros, čia yra koreliacija su erdve, kurioje organizacijos nagrinėjamos jų struktūros sudėtingumo požiūriu. Universitetas-technopolis kuriamas atviro struktūrizavimo būdu, kai auditorijos sujungiamos su laboratorijomis ir kitomis universiteto erdvėmis (institutais, horizontaliais centrais ir kt.).

Padaliniai, visiškai arba iš dalies savarankiški, daugėja ir reikalauja organizacinio atsako į jų poreikius. Moksliniai tyrimai tampa gamybinės sistemos dalimi, o žmonių, atsidavusių moksliniams tyrimams technopolizėse, daugėja eksponentiškai. Mokslinių tyrimų organizavimas apima profesorių paskirstymą universitetams. Duomenų rinkimo taškų ir vienetų gausa reguliuoja studentų pasiskirstymą per tris ugdymo pakopas (studentas, absolventas, magistrantas).

ĮMONIŲ UNIVERSITETAI

Korporatyvinių universitetų atsiradimo JAV ypatybės apima šiuos veiksnius:

Universiteto polifunkcionalumas, arba gebėjimas generuoti ir teikti šiuolaikines žinias;

Didelis dėmesys moksliniams tyrimams ir plėtrai, ypač fundamentiniams tyrimams;

Mokslo laipsnį (daktaro, magistro, bakalauro) turinčių specialistų rengimo sistemos prieinamumas;

Orientacija į šiuolaikines mokslo, aukštųjų technologijų ir inovacijų sektoriaus sritis ekonomikoje, moksle, technikoje;

Įvairios specialybės ir specialybės, įskaitant gamtos mokslus, socialinius ir humanitarinius mokslus;

Aukšto profesinio lygio mokytojų, įdarbintų konkursų, įskaitant tarptautinius, pagrindu; galimybė laikinai dirbti pirmaujančius specialistus iš įvairių pasaulio šalių;

Aukštas informacijos atvirumo ir integracijos į tarptautinę mokslo ir švietimo sistemą laipsnis;

Jautrumas pasaulio patirčiai, lankstumas naujų tyrimų krypčių ir mokymo metodikos atžvilgiu;

Konkurencingumas ir selektyvus požiūris į studentų įdarbinimą;

Ypatingos intelektinės aplinkos aplink universitetą formavimas;

turėti mokslais, demokratinėmis vertybėmis ir akademine laisve pagrįstą įmonės etiką;

Siekti lyderystės regione, šalyje, pasaulyje ir švietimo bendruomenėje kaip visumoje.

Rusijos kontekste korporatyviniai universitetai dar netapo efektyvia švietimo reformų sistema dėl ribotų finansinių išteklių ir beveik visiško rizikos kapitalo trūkumo.

2.2. Inovatyvus verslumo universitetas

Naujos aukštojo mokslo funkcionavimo sąlygos su mažu valstybės finansavimu daugumai valstybinių universitetų ir įtempta tarpuniversitetinė konkurencija verčia valstybinius ir privačius universitetus veikti kaip rinkos įmonei. Taigi, siekdamas užtikrinti savo saviugdą, universitetas turi vadovautis verslumo organizavimo principais. Švietimo paslaugų ir kitų skirtingų rinkų sąsajos parodytos pav. 3.

Verslaus universiteto pagrindinės profilio rinkos yra: švietimo paslaugų rinka, darbo rinka ir mokslui imlių plėtojimų rinka. Inovacijų vadyba universitetams siūlo įgyvendinti visą inovacijų ciklą – nuo ​​naujų žinių įgijimo iki komercinio jų įgyvendinimo specializuotoje rinkoje. Naujos žinios, gautos atliekant fundamentinius ir žvalgomuosius tyrimus, toliau diegiamos kaip dalis viso inovacijų ciklo etapų įvairiomis trajektorijomis.

Ryžiai. 3. Švietimo paslaugų rinkos ir mokslui imlių raidų sąsajos su gretimomis rinkomis

B. Clarke'as pažymi tokias verslaus universiteto ypatybes:

1. Stiprus valdymo branduolys. Rektorius ir jo kadrai dirba kaip vadovaujanti grupė, įsipareigojusi reikalui, tvirtai stovi ant kojų. Atkuriama pokyčiams vadovaujanti atraminė struktūra ir kuriamas „novatoriškas“ aparatas.

2. Decentralizacija ir paskata kurti periferinius padalinius (tinkančius transformuotis ir siekti spartaus augimo). Plėtojama universiteto – „holdingo“ koncepcija, be naujų mišrių įmonių, fondų ir kt., „išrandami“ nauji mokslo padaliniai. Skatinamas sparčiai augančių padalinių savarankiškumas.

3. Finansavimo šaltinių diferencijavimas. Technologijų perdavimo centrui teikiama parama.

4. Spaudimas klasikiniams struktūriniams padaliniams (fakultetams ir katedroms), siekiant paskatinti pokyčius. Įgyvendinami visų struktūrinių padalinių strateginiai planai.

5. Verslumo kultūra tampa bendra visam personalui.

Naujoji kultūra iš anksto nulemia dialogą tarp visų valdymo organų. Biudžeto santykiai tarp padalinių keičiasi.

Nepaisant to, pažanga verslumo universiteto link negali įvykti, jei nėra nustatytos pagrindinės sąlygos, kai kurios iš jų yra glaudžiai susijusios su universiteto chartija:

Tikslų, koncepcijų kūrimas;

Perėjimas iš vertikalaus universiteto į technopolį;

Skatinkite kultūrinius pokyčius, kad visos bendruomenės per naujovišką programą skleistų žinias apie modelį.

Verslumo struktūra, kartu su kitomis, gali būti bendros universiteto organizacinės struktūros technopolio universitetui dalis, kuri būdingiausia Amerikos universitetams.

Europos universitetai mano, kad dinamiška universitetų plėtra reikalauja glaudžių verslo santykių su įmonėmis ir didesnio finansavimo iš įvairių šaltinių.

Pagal rinkos ekonominių santykių modelį marketingas vaidina svarbų vaidmenį plėtojant švietimo ir mokslo paslaugų rinką bei stiprinant švietimo įstaigos konkurencingumą. Aukštųjų mokyklų rinkodaros sritis yra ne tik mokamas mokymas, bet ir mokomosios literatūros kūrimas, patentų pardavimas, know-how, mokslui imli plėtra. Tikslinis rinkodaros veiklos rezultatas yra efektyviausias poreikių patenkinimas:

Asmenybės (švietime);

Švietimo įstaiga (mokytojo personalo ir darbuotojų tobulėjimui ir gerovei, aukšto lygio specialistų rengimui);

Visuomenė (išplėstoje visuminio asmeninio ir intelektualinio potencialo atkūrime).

Visame pasaulyje didelė reikšmė teikiama nacionalinių inovacijų sistemų kūrimui, kurios susieja mokslą su verslu ir iš esmės lemia šalies konkurencingumą tarptautinėje rinkoje.

Šiuolaikinė visuomenė apibrėžia naują socialinį statusą ir universitetų, kaip žinių perdavimo ekonomikos ir visuomenės labui centro, vaidmenį, todėl universitetai turi tiksliai ir aktyviai nustatyti savo indėlį į inovacijų procesą ir socialinę plėtrą.

Ekspertai mano, kad vienas reikšmingiausių iššūkių kuriant inovatyvius universitetus yra didelis kultūrinis skirtumas tarp universitetų ir pramonės įmonių. Šiuo atžvilgiu, atrodo, būtina ne tik keistis personalu tarp gamybos ir akademinio sektoriaus, bet ir spręsti vadybos procese „mokslas – gamyba“ dalyvaujančių akademinių darbuotojų profesinės kompetencijos problemą.

Norėdami diegti inovacijas, universitetai turi prisijungti prie šio proceso ir kurti technologijų parkus bei inovacijų inkubatorius universitetų pagrindu. Inovacijų inkubatoriai yra efektyvi inovacijų „skatinimo“ forma, kai mažos įmonės juridinio asmens pavidalu kuriamos specialiai mokslo ir technikos ar technologijų raidai skatinti. Kitas būdas galėtų būti inovacijų ir technologijų centrų arba technologijų perdavimo centrų kūrimas universitete.

Dėl tokių pokyčių universitetai taps modernesni ir dinamiškesni, nepakenkiant tradicinėms akademinėms vertybėms. Dabar besikuriančiose mokslui imliose ekonominėse ir socialinėse sistemose reikalingi būtent tokie naujo tipo universitetai, kurie gali būti universiteto-technopolio struktūros dalis.

organizacijos pertvarkos pasiūlymai

Formuojant mokymo įstaigos organizacinę struktūrą, atsižvelgiant į vadovybės suformuluotą universiteto tikslų susiejimą, patartina atsigręžti į vadyboje pasiteisinusį įrankį – „tikslų medį“.

„Tikslų medžio“ viršūnės gali būti:

Inovatyvaus ugdymo, pagrįsto tarpdalykinėmis ir probleminio mokymosi technologijomis, užtikrinančiomis pažangų specialistų rengimą integruojant akademines tradicijas ir mokslinius tyrimus, plėtra;

Ugdymo proceso, atitinkančio šalies ir tarptautinius švietimo standartus, užtikrinimas;

Universiteto mokslinės veiklos atitikimo pasaulinių reikalavimų ir standartų lygiui užtikrinimas;

Aukšto strateginio ir operatyvinio universiteto veiklos valdymo efektyvumo užtikrinimas atskirai švietimo paslaugų rinkoje ir personalo mokymo rinkoje;

Mokymasis universitetuose ir specializuotose laboratorijose bei centruose;

Ikiuniversitetinis, antrosios pakopos, eksterninės studijos, antrasis ir regioninis išsilavinimas su pramonės orientacija;

Tarptautinių centrų mokslinė veikla;

Mokslinė veikla universiteto masto centruose;

Mokslinė veikla katedros autonominėse laboratorijose;

Dėstytojų tiriamoji veikla;

Tyrimų valdymas ir atlikimo bei efektyvumo analizė;

Administracinės veiklos valdymas;

Personalo valdymas;

Tarptautinių santykių plėtros valdymas;

Informatizacijos ir naujų ugdymo technologijų plėtros valdymas;

Apsaugos valdymas;

Planavimo, finansinės ir apskaitos veiklos valdymas;

Metodinės veiklos ir knygų leidybos valdymas;

Organizacinės ir švietėjiškos veiklos valdymas;

Universiteto veiklai būtinų socialinių ir kultūrinių sąlygų suteikimas;

Reikiamos būklės pastatų, statinių, patalpų, paslaugų, mechanikos, energetinio, materialinio ir techninio aprūpinimo, transporto ir komunikacijų priežiūra;

Universiteto darbuotojų ir studentų gydymui ir poilsiui būtinų sąlygų sudarymas;

Informacinių tinklų valdymas ir mokomosios bei mokslinės literatūros aprūpinimas studentams ir universiteto darbuotojams.

Mūsų nuomone, universiteto organizacinė struktūra yra sukurta remiantis aukščiau aptartomis organizacinėmis struktūromis, kad būtų užtikrintas vietinių tikslų medžio tikslų įgyvendinimas. Universiteto organizacinė struktūra, parodyta pav. 4.

Universiteto valdymas pagal organizacijos vertės augimo kriterijų naudojant aprašytą tikslų medį leidžia sukurti ne tik efektyvią universiteto plėtros strategiją, bet ir efektyviai valdyti edukacinės ir mokslinės veiklos rezultatus.

globėjų valdyba

Švietimo kokybės rektoriaus taryba

1 krypties prorektorius

instituto direktoriai

2 krypties prorektorius

Fakultetų dekanai

Universiteto akademinė taryba

Universiteto funkciniai vienetai

prorektorius kryptimi p

EPP vadovas

PPO vadovas

Mokymo centrų direktoriai

Eksperimentinės ir gamybos vietos (EPP)

Projekto svetainės ir organizacijos (PPO)

Ryžiai. 4. Aukštosios mokyklos organizacinės struktūros formavimo pavyzdys

!___________________________________________________________________________

LITERATŪRA

1. Sporn B. Prisitaikantys universitetai: ref. monografija B. Sporn. Rusijos inžinerinio švietimo asociacija. - M .: Informacijos ir analizės centras, - 2004 m.

2. Kokybės vadybos sistemų palaikymo informacijos ir nuorodų portalas. Kokybės sistema. Informacija IC srityje. Kokybės vadybos sistema švietime. Universitetų struktūros. Reaguojančios struktūros. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (gydymo data 2014-11-12).

3. Lankin V.E. ir kiti Organizacijų valdymo sistemų tyrimai ir plėtra aukštosiose mokyklose. - Taganrogas: TTI SFU, 2011. - 178 p.

4. Clarkas B.R. Verslių universitetų kūrimas: organizaciniai transformacijos keliai. - Niujorkas: Pergamon Press, 1998 m.

5. Oficiali Maskvos valstybinio technikos universiteto svetainė. N.E. Baumanas. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Tarasenko FP Taikomosios sistemos analizė. - M .: KnoRus, 2010 m.

1. Tipinių universitetų organizacinių struktūrų apžvalga

1.2. Šiuolaikinių universitetų organizacinių struktūrų ypatumai

Rinkos įtaka daro didelį poveikį aukštojo mokslo sistemai Rusijoje. Naujas pareigas ir laisves gavę universitetai kuria naujas struktūras. Besikuriančios struktūros yra artimos toms, kurias tradiciškai naudoja verslininkai. Tai yra funkcijos ir padaliniai, neišvengiami valdymui konkurencinėje aplinkoje: strateginis valdymas, rinkodara, projektų valdymas, patikėtinių taryba. Universitetai koreguoja strateginius savo veiklos tikslus ir, natūralu, atlieka būtinus organizacinės struktūros pakeitimus. Tuo pačiu metu naujų užduočių ir paslaugų atsiradimas dažnai atsiranda spontaniškai. Štai kodėl nauji padaliniai kartais išeina sunkūs, prastos struktūros.

Besivystančio universiteto struktūra turėtų būti gyvybinga, lanksti ir dinamiška. Atsižvelgiant į tai, svarbu sukurti moksliškai pagrįstą ugdymo proceso valdymo struktūrą, efektyviai veikiančią atviroje informacinėje ir edukacinėje erdvėje, suteikiančią lengvą prieigą prie tiriamos informacijos, skatinančią kurti naujas žinias ir užtikrinančią absolventų konkurencingumas darbo rinkoje.

Panagrinėkime dažniausiai pasitaikančias organizacines struktūras, iš pradžių sutelkdami dėmesį į priimtą tipologiją. Ekonominėje literatūroje yra klasikinės organizacinių struktūrų diagramos:

1) hierarchinis (biurokratinis),

2) linijinis,

3) linijos darbuotojai,

4) padalinys (divizinis),

5) organinis (prisitaikantis),

6) brigada (kryžminė),

7) dizainas,

8) matrica (programinė).

Universiteto valdymo struktūrą daugiausia lemia tai, koks yra sprendimų priėmimo mechanizmas, kas juos priima ir į ką jis orientuotas. Išorinės aplinkos raida, išorinių ir vidinių agentų prašymų pokyčiai universiteto atžvilgiu verčia jį transformuoti savo tikslus; kartu adaptuojama ir valdymo organizacinė struktūra.

1. Hierarchiniai (biurokratiniai) struktūrų tipai. Tradicinę universiteto organizaciją, Rusijos aukštojo mokslo paveldėtą iš sovietmečio, galima apibūdinti kaip hierarchinį padalinį. Universiteto švietimo posistemė, įgyvendinanti pagrindinę aukštosios mokyklos užduotį, gali būti apibūdinama kaip disciplininis padalinys, nes žmonių ir išteklių grupavimas vyksta aplink akademines disciplinas. Atkreiptinas dėmesys, kad drausminė katedra veda į gilią veiklos specializaciją, sukuria tarpžinybinius ir tarpžinybinius organizacinius barjerus, o tai universitetą apibūdina išskirtinai kaip „hierarchinę biurokratiją“, o tai reiškia esminės jo veiklos sudedamosios dalies ignoravimą, tapatinimą su gamybinėmis organizacijomis ar valstybinėmis struktūromis.

Organizacijos funkcinės struktūros silpnybės ir stipriosios pusės pateiktos lentelėje. 1.

1 lentelė

Hierarchinės struktūros silpnybės ir stipriosios pusės

2. Linijinė organizacinė struktūra. Linijinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei sudaroma paslaugų hierarchija, kuri persmelkia visą organizaciją nuo viršaus iki apačios. Kiekvienos paslaugos našumas vertinamas rodikliais, apibūdinančiais jų tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. SFedU valdymo struktūra šiuo metu visiškai atitinka šią klasikinę sistemą su visais jos privalumais ir trūkumais.

3. Linijinė organizacinė struktūra. Tokio tipo organizacinė struktūra yra linijinė plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su strateginio planavimo sąsajų trūkumu. Linijinės štabo struktūra apima specializuotus padalinius (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti jokiems pavaldiems padaliniams, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Priešingu atveju ši struktūra yra linijinė.

4. Padalinė (padalinė) valdymo struktūra. Tokių struktūrų atsiradimą lemia staigus organizacijų dydžio augimas, jų veiklos diversifikacija (įvairiapusiškumas), technologinių procesų komplikacija dinamiškai kintančioje aplinkoje. Šiuo atžvilgiu, pirmiausia didelėse korporacijose, pradėjo formuotis padalinių valdymo struktūros, kurios savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą nepriklausomybę, palikdamos plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką ir kt. korporacijos.bandyta centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę derinti su decentralizuotu valdymu. Šis principas įgyvendinamas verslo valdyme tokiose struktūrose kaip finansinis holdingas gana tinkamas universitetų valdymo organizavimui.

5. Organiniai konstrukcijų tipai. Organinės arba adaptyviosios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai padidino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio darbo efektyvumo ir kokybės gyvenimo. greita reakcija į rinkos pokyčius.ir, kita vertus, išryškėjo hierarchinių struktūrų nesugebėjimas atitikti šių sąlygų. Pagrindinė ekologinių valdymo struktūrų savybė – gebėjimas keisti savo formą, prisitaikant prie besikeičiančių sąlygų. Klasikiniams universitetams, kurių gamybos ciklas 4-6 metai ir pakankama darbo rinkos inercija, tokių struktūrų panaudojimas yra labai problemiškas.

6. Brigadinė (kryžminė) struktūra. Šios valdymo struktūros pagrindas yra darbo grupių (komandų) organizavimas, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešingas hierarchiniam struktūrų tipui. Pagrindiniai tokios valdymo organizacijos principai yra šie:

· Savarankiškas darbo grupių (brigadų) darbas;

· Darbo grupių savarankiškas sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;

· Biurokratinio tipo standžių administracinių ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;

· Įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į užduočių kūrimą ir sprendimą.

Šiuos principus griauna griežtas darbuotojų pasiskirstymas, būdingas hierarchinėms struktūroms tarp gamybos, inžinerijos, ekonomikos ir valdymo paslaugų bei yra visiškai nepriimtini esamoje aukštojo mokslo sistemoje Rusijoje ir pasaulyje.

7. Projekto valdymo struktūra. Pagrindinis projekto struktūros kūrimo principas yra projekto samprata, kuri reiškia bet kokį kryptingą sistemos pakeitimą, pavyzdžiui, naujo produkto įsisavinimą ir gamybą, naujų technologijų diegimą, patalpų statybą ir pan. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. resursai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra subyra, jos komponentai, įskaitant darbuotojus, pereina prie naujo projekto arba yra atleidžiami (jeigu dirbo pagal sutartį).

8. Matricinė (programos-taikinio) valdymo struktūra. Tokia struktūra yra tinklinė struktūra, sukurta dvigubo atlikėjų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projektui. vadovas ar tikslinė programa, kuriam suteikti reikalingi įgaliojimai įgyvendinti valdymo procesą. ... Esant tokiai organizacijai, projekto vadovas bendrauja su dviem pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto grupės nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išsaugomas jų pavaldumas tiesioginiams skyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuoja projektus, nuolatinėms veikloms – tikslines programas. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos.

Visiškai akivaizdu, kad toks požiūris gali būti ir sėkmingai įgyvendinamas Rusijos ir užsienio universitetų praktikoje, valdant mokslinius tyrimus universitetuose. Vienintelė problema – efektyvus šio metodo integravimas į padalintinę universiteto valdymo struktūrą, kaip tikslingiausias panašiomis į SFedU funkcionavimo sąlygomis.

Atsižvelgiant į užsienio patirtį, pažymėtina, kad daugumą JAV valstybinių kolegijų ir universitetų valdo ne viena valdyba, o matricinės sistemos dalis: valstybinių universitetų grupė, kurioje kiekvienas turi savo misiją, akademines ir kitas programas, vidaus politiką ir metodus, taip pat vyriausiasis veiklos vadovas, kuriam vadovauja vieninga valdyba per sisteminis direktorius. Kiti universitetai, turintys savo prezidentus ar kandidatus į vadovus bei akademines tarybas ir kt., tvirtina savo fakultetą, priima studentus, rengia (remiantis sistemos politika) savo programas, standartus, studijų programas, didina savo lėšas aukomis ir mokslo darbų sutartimis, paskirstyti šias lėšas (kartu su valstybės lėšomis ir mokesčiais už mokslą) įvairiems konkuruojantiems skyriams ir nukreipti įvairiems poreikiams.

Universiteto matricinė struktūra optimali, kai aplinka labai permaininga, o organizacijos tikslai atspindi dvejopus reikalavimus, kai vienodai svarbūs tiek sąsajos su konkrečiais padaliniais, tiek funkciniai tikslai.

Matricos struktūroje horizontalios komandos egzistuoja lygiavertės tradicinėms vertikalioms hierarchijoms. Matricos universitetas yra žingsnis link modernaus universiteto. Katedros darosi nepakankamos mokymo funkcijoms atlikti, atsiranda tyrimų centrai, kurie vykdo savo veiklą, dirba projektuose ir kur reikalingi įvairaus profilio specialistai iš įvairių katedrų ir fakultetų. Šie centrai gali būti tame pačiame fakultete arba gali būti organizuojami kaip universiteto mokslinių tyrimų centrai. Fig. 2 parodyta matricinio universiteto, kuriame įdiegta kokybės vadybos sistema, schema.

Organizacijos matricinei struktūrai būdingi tvirti horizontalūs ryšiai. Perėjimas prie „plokštesnių“ struktūrų, horizontalių, leidžia padidinti horizontalaus koordinavimo lygį diegiant informacines sistemas, tiesioginį kontaktą tarp skyrių.

Ryžiai. 2. Matricinio universiteto struktūra

Organizacijos matricinės struktūros stipriosios ir silpnosios pusės pateiktos lentelėje. 2.

2 lentelė

Organizacijos matricinės struktūros silpnosios ir stipriosios pusės

Verslo‒ Inžinerijos‒ grupė. Organizacinių struktūrų tipologija. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Socialinis inovatyvaus universiteto valdymo mechanizmas. Sociologijos mokslų daktaro disertacijos santrauka. - SPb, 2005 m.