5.2. Вирішення конфліктів Способи або тактики залагодження конфліктів настільки ж різноманітні, як і самі конфліктні ситуації. Однак всі вони можуть бути зведені до наступних чотирьох основних: тактика відходу, або запобігання конфлікту; силове придушення, або метод насильства;

5.3. Переговори як спосіб вирішення конфліктів Переговори спосіб вирішення конфліктів, при якому кожна зі сторін висуває власний набір вимог, але схильна до поступок, до компромісу. Як правило, передбачається рівноправність сторін, виключаються спроби

Семінарське заняття 4 Тема: «Функції та динаміка конфліктів» План 1. Деструктивні функції конфлікта.2. Конструктивні функції конфлікта.3. Основні періоди та етапи динаміки конфлікта.4. Моделі дозволу конфліктної взаємодії (по Н. В. Грішиній) .Література

Семінарське заняття 12 Тема: «Попередження та розв'язання конфліктів» План: 1. Труднощі профілактики конфліктів і способи їх предупрежденія.2. Проблема конфліктних лічностей.3. Сучасний менеджмент про профілактику конфліктов.4. Логіка, стратегія і способи вирішення

Лабораторно-практичне заняття 2 Тема: «Поняття і типологія конфліктів» Завдання 1. Проаналізуйте визначення конфлікту і дайте їм свою оцінку. Вкажіть, з чим згодні і що вас не влаштовує в тому чи іншому визначенні; в чому полягає подібність і відмінність

Лабораторно-практичне заняття 11 Тема: «Основні види міжгрупових конфліктів» Завдання 1. Одним із проблемних факторів і потенційних джерел політичних конфліктів в Російській Федерації є змішаний принцип її побудови: одна частина суб'єктів

Лабораторно-практичне заняття 12 Тема: «Попередження конфліктів» Завдання 1.Тест. Конфліктна лічность.Тест дозволяє оцінити ступінь вашої конфліктності або тактічності.ІнструкціяВиберіте один з трьох запропонованих варіантів відповіді - а, б чи в.1. Уявіть, що в

Лабораторно-практичне заняття 13 Тема: «Вирішення конфліктів» Завдання 1.Тест. Наскільки ви терпіми.Пріслушіваетесь ви до чужої думки? Чи ставитеся ви до нього з повагою, терпимі ви? Перед нами тест, який, сподіваємося, хоча б приблизно допоможе визначити

Конфлікт (лат. "Зіткнення") - процес різкого загострення, суперечності і боротьби двох або більше сторін у вирішенні проблеми, що має особисту значущість для кожного з його учасників.
Конфлікт суб'єктивний, так як не може бути поза психіки і свідомості особистості. І в той же час об'єктивний, так як реалізується в поведінці людей.
Міжособистісний конфлікт - ситуація протистояння учасників, сприйманого і пережитого ними (або принаймні одним з них) як значуща психологічна проблема, яка потребує свого вирішення і викликає активність сторін, спрямовану на подолання виниклого протиріччя і вирішення ситуації в інтересах обох або однієї зі сторін.

Робота містить 1 файл

Міжособистісні конфлікти. Види. Стратегії поведінки в конфлікті. Діагностика. Профілактика і способи корекції конфліктної поведінки.

конфлікт(Лат. "Зіткнення") - процес різкого загострення, суперечності і боротьби двох або більше сторін у вирішенні проблеми, що має особисту значущість для кожного з його учасників.

конфлікт суб'єктивний, Так як не може бути поза психіки і свідомості особистості. І в той же час об'єктивний, Так як реалізується в поведінці людей.

міжособистісний конфлікт- ситуація протистояння учасників, сприйманого і пережитого ними (або принаймні одним з них) як значуща психологічна проблема, яка потребує свого вирішення і викликає активність сторін, спрямовану на подолання виниклого протиріччя і вирішення ситуації в інтересах обох або однієї зі сторін.

Види міжособистісних конфліктів:

1. За спрямованістю:

• горизонтальні- учасники не підкоряються один одному
• вертикальні- учасники знаходяться в підпорядкуванні один з одним
• змішані- де є обидва складники (організація)

2. За значенням:

• конструктивні(Творчі)
  опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин, розумних аргументів,
  призводить до розвитку відносин між людьми
• деструктивні(Руйнівні)
  одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і ігнорує другу
  одна зі сторін вдається до засудженим методів боротьби

3. За характером причин:

• об'єктивні
• суб'єктивні(Поганий настрій, самопочуття)

4. За сферою дозволу:

• ділові
• особистісно-емоційні

5. За формою прояву:

• приховані(Погано усвідомлюються людьми)
• відкриті(Усвідомлюються)

6. За часом протікання:

• ситуативні
• пролонговані(Тривалі)

Причини конфліктів:

• інформація, Прийнятним для одного боку, і неприпустимо для іншої (плітки, неповна інформація, неточна інформація і ін.)
• структура- пов'язана з існуванням в організації соціальних груп (статус, права, ролі, вік і ін.)
• цінності- ті принципи, які ми проголошуємо або відкидаємо (ідеологія, релігія, культура та ін.)
• поведінка- неприпустимо для однієї зі сторін (егоїстичне, небезпечне і ін.)
• відносини- зазвичай пов'язані з задоволенням від взаємодії між сторонами, або його відсутністю.

Стратегії поведінки в конфлікті:

• догляд(Уникнення)
• пристосування(Придушення себе)
• компроміс
• конкуренція
• співробітництво

Спілкування з важкими людьми (Д. Скотт):

1. Усвідомити, що попався важкий в спілкуванні людина і визначити його тип.
2. Чи не потрапляти під вплив цієї людини, його точок зору і світовідчуття. Зберігати спокій і нейтралітет.
3. Визначитися: спілкуватися далі, вирішуючи конфлікт, або припинити спілкування.
4. Знайти спосіб задоволення його інтересів.
5. Спробувати вирішити конфлікт.

Типи важких у спілкуванні людей і спілкування з ними:

1) Скаржник

Песиміст. Потреба в підтримці.
Що робити: Вислухати, відобразити його почуття, висловити свої почуття, обговорити конфлікт.

2) Мовчун

Сором'язливий, мовчить. Потреба в прийнятті.
Що робити: Бути доброзичливим, відкритим. Вміти тримати паузу. Задавати відкриті питання. Висловлювати припущення.

3) Розгніваний дитина

Емоційна нестійкість, інфантильність. Потреба в натуральному вираженні почуттів і прийнятті.
Що робити: Дати висловити емоції.

4) Інтриган

Заподіює таємно неприємності, плете інтриги. Страх публічності.
Що робити: Розкрити інтриги спокійно і з доказами, максимально їх викрити.

5) Сверхпокладістий

Пропонує свою допомогу, потім підводить. Потреба в прийнятті.
Що робити: Позначити терміни. Розібратися в тому, чому він не зробив роботу.

6) Агресор (Грубий, безцеремонний, хам)

Переконаний на 100%, що він має рацію.
Що робити: Чи не доводити, що він не правий. Висловити свою точку зору.

діагностика:

«Поведінка в конфлікті» Тест Томаса.
Відповідно перерахованим стилям поведінки виділяються наступні способи реагування в конфлікті:
Змагання (суперництво)
пристосування
компроміс
уникнення
співробітництво

Інтерперсональний діагноз Лірі(Leary Interpersonal Diagno sis) - опитувальник особистісний.Розробити конструкцію тан Т. Лірі в 1957 р і спрямований на диаг ностіку міжособистісних відносин і властивостей особистості, істотних при вза імодействіі з іншими людьми.
Завдання випробуваного при роботі з оп росніком полягає в співвіднесенні кожної з 128 лаконічних характеристик з оцен кой свого «Я». Кожна з епітетів-характеристик має порядковий номер.

Методика рисуночное фрустрації Розенцвейга(Rosenzweig Picture-Frustration Study, PF Study) - проективна методикадослі нання особистості. Запропоновано С. Розенцвейг в 1945 році на основі розроблений ної ним теорії.
Стомлений матеріал складається з 24 малюнків, на яких зображені дружини особи, що знаходяться під фрустраційної ситуації перехідного типу. Персо наж, зображений зліва, вимовляє слова, якими описується фрустрація власна або іншого індивідуума. Над персонажем, зображеним справа, є порожній квадрат, в який обстежуваний повинен вписати перший прийшовши ший на розум відповідь. Риси і міміка персо нажей в малюнках відсутні. Зображені на малюнках ситуації до статочно повсякденні і можуть бути розділі ни на дві групи: 1) ситуації-перешко наслідком, або, за термінологією С. Розенцвейга, «егоблокінговие». Тут якийсь чи бо перешкода або дійова особа бентежить, збиває з пантелику, фрустрирует будь-яким прямим способом персонаж, що знаходиться на малюнку справа; 2) ситуації звинувачення, або «суперего-блокінговие». У цих ситуаціях персо наж, намальований справа, звинувачується в чому-небудь або його залучають до відповідь ності.

джерела:
1) Бурлачук Л. Ф., Морозов С. М. Словник-довідник з психодіагностики - СПб .: Питер, 2002. "Майстри психології".
2) Лабецкая С.А. Лекції з конфліктології.

Профілактика конфлікту: загальна характеристика.

Управління конфліктом припускає не тільки регулювання вже виниклого протистояння, а й створення умов для його попередження. Причому найбільшу значимість з двох зазначених завдань управління має профілактика. Саме добре поставлена ​​робота з попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Вся діяльність по попередженню конфліктів є одним з конкретних виразів людської здатності узагальнювати наявні теоретичні та емпіричні дані і на цій основі передбачати, прогнозувати майбутнє, поширюючи, таким чином, область пізнаного на ще непізнане. Ця людська здатність має особливе значення в управлінській діяльності. Справедливо кажуть, що керувати значить передбачати .

профілактика конфлікту представляє такий вид управлінської діяльності, який полягає в завчасному розпізнанні, усуненні або ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким шляхом можливості їх виникнення чи деструктивного розвитку в майбутньому.

Успіх цієї діяльності визначається рядом передумов:

знанням загальних принципів управління соціальними організаціями, що формулюються сучасною теорією менеджменту, і умінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій;

рівнем загальнотеоретичних знань про сутність конфлікту, його причини, види та етапи розвитку, які формулюються конфліктологією;

глибиною аналізу на цій загальній теоретичній основі конкретної передконфліктної ситуації, яка в кожному окремому випадку виявляється унікальною і вимагає особливого комплексу методів і засобів по її залагодження;

ступенем відповідності обраних методів коригування сформованій небезпечній ситуації її конкретним змістом.

Адекватність використовуваних засобів реальної ситуації залежить не тільки від глибини теоретичних знань можливих учасників конфлікту, а й від їхнього вміння спертися на свій досвід і інтуїцію. З цього випливає, що діяльність по попередженню конфліктів є досить непростою справою. Тому можливості профілактичної діяльності не можна переоцінювати, хоча нею можна і нехтувати. З метою забезпечення її ефективності слід ясно бачити ті труднощі, які підстерігають нас на цьому шляху.

Існує ряд перешкод, що знижують можливість попередження конфліктів, напрямок їх розвитку в конструктивне русло. Одне з основних перешкоді такого роду має психологічну природу і пов'язано з таким родовим якістю людської психології, яке характеризується як непереборне прагнення людини до свободи і незалежності.У зв'язку з цим люди сприймають, як правило, негативно будь-які спроби втручання в їх взаємини, оцінюючи подібні дії як вираз прагнення обмежити їхню незалежність і свободу.

Не менш важливе перешкода - деякі загальноприйняті моральні норми,регулюють людські взаємини. Виходячи з них, люди вважають свою поведінку суто особистою справою, а втручання третьої особи розглядають як порушення загальноприйнятих норм моральності, однією з яких є недоторканність особистого життя.

Наступна перешкода має правовий характер і пов'язане з тим, що в країнах з розвиненими демократичними традиціями деякі загальнолюдські норми моральності придбали форму правових норм,охороняють основні права і свободи особистості. Їх порушення в тій чи іншій формі може бути кваліфіковано не тільки як не цілком моральне, а й як протиправне. Тим більше що в ряді країн вже прийняті спеціальні законоположення, що забороняють фірмам втручатися в особисте життя своїх співробітників.

Тому успішна діяльність по попередженню конфлікту може вестися тільки в межах, встановлених психологічними, моральними і правовими вимогами до регулювання людських взаємин. Причому така діяльність стає доцільною тільки в тому випадку, якщо виникла реальна небезпека переростання особистих чи групових взаємин у руйнівні, деструктивні форми, такі, наприклад, як розрив особистих взаємин, розпад сім'ї, розвал трудової групи, міжкласові, міжетнічні або міждержавні зіткнення.

Профілактика конфлікту являє собою по своїй суті вплив на ті соціально-психологічні явища, які можуть стати елементами структури майбутнього конфлікту, на його учасників і на використовувані ними ресурси. Оскільки кожен конфлікт пов'язаний з утиском тих чи інших потреб і інтересів людей, як матеріальних, так і духовних, починати його попередження слід з далеких, глибинних передумов, з виявлення тих причин, які потенційно містять у собі можливість конфлікту. Всі різноманітні причини конфліктів, як зазначалося, можуть бути представлені як такі, що два рівня: (1) об'єктивний, або соціальний, і (2) суб'єктивний, або психологічний.

Розглянемо ці групи конфліктогенних причин і способи впливу на них з метою профілактики конфліктів.

об'єктивні,або соціальні, причини- це економічні, політичні й духовні суперечності соціального життя. Це різного роду перекоси в економіці, різкі контрасти в рівні життя соціальних груп, неефективне управління, духовна нетерпимість, фанатизм і т.п. Методи попередження причин конфліктів цього рівня досить добре відомі і зводяться до наступного:

проведення економічної та культурної політики, заснованої на принципах рівності та соціальної справедливості;

зміцнення в усіх сферах життя суспільства принципів законності і правопорядку;

підвищення культурного рівня населення, істотним елементом якого виступає конфліктологічна грамотність.

Реалізація цих соціальних програмє найнадійнішим засобом виключення з соціального життя руйнівних конфліктів, як і багатьох інших негативних явищ. Найважливішу роль серед цих програм грає вплив, перш за все, за допомогою засобів масової інформації на духовний світ людей, изжитие з масової свідомості «субкультури» насильства і агресії, зміна ціннісних орієнтацій в напрямку поваги до прав особистості, доброзичливості у взаєминах, зміцнення взаємної довіри, подолання нетерпимості та насильства. Сучасне суспільство, в тому числі і російське, ще досить далеко від вирішення цих завдань.

Знання та облік в практичній діяльності загальних причин різноманітних конфліктів допомагає на основі застосування дедуктивного методу,руху від загального до конкретного розібратися в джерелах не тільки міжособистісних конфліктів, а й в конфліктах всередині малих груп, а також в тих масштабних протиборствах, які часом охоплюють все суспільство. За допомогою дедуктивного методу, тобто відштовхуючись від загальних уявлень про причини конфліктів, можна прогнозувати, передбачати можливість виникнення найрізноманітніших соціальних колізій і своєчасно їх попереджати.

Але, як показує життя, трапляються зіткнення між людьми і часом зіткнення трагічні, які не мають явної, видимої причини, виникаючи як би «з повітря». Чимало трапляється і більш масштабних конфліктів, які важко пояснити одними соціальними причинами. Тому конфліктологія виділяє серед причин, що породжують конфлікти, не тільки соціальні, а й психологічні.

Звичайно, і у будь-якого соціально обумовленого конфлікту завжди є своя психологічна складова. Адже розвинена психіка є невід'ємною якістю людини, яке проявляється у всіх формах його діяльності. Але ця особливість людської психіки, її високий рівень розвитку обумовлює і її відносну самостійність, незалежність від тієї природного і соціального середовища, з якою вона пов'язана. Причому ця самостійність і незалежність призводять іноді до створення людьми різного роду міфів, вельми далеких від реальної природного і соціальної дійсності, але які виступають, проте, в якості керівництва до дії як в особистому, так і в суспільному жізні.Поетому і існують форми людської активності, в тому числі і конфліктного характеру, породжені чисто психологічними моментами, в яких важко угледіти той чи інший соціальний підтекст. Такі конфлікти, породжені почуттями обманутого довіри, взаємної неприязні, ураженого самолюбства, сумнівами в правильності обраного життєвого шляху та іншими суто психологічними причинами. Причому, незважаючи на свою ефемерну, ідеальну природу, ці мотиви можуть набувати досить зримі, драматичні форми агресивних дій учасників конфлікту.

Попередити або послабити конфлікт психологічного рівня можна, лише нейтралізувавши агресивні почуття і устремління людей, що є вельми і вельми складним завданням. Домогтися трансформації сформованих агресивних установок, думок і почуттів можна тільки на основі глибокого аналізу психологічної ситуації по можливості на самих ранніх етапах виникнення відповідних мотивів у протиборчих сторін. Тільки на цій основі можна домогтися блокування розвитку конфлікту в деструктивну фазу із застосуванням насильства та інших дозвільних засобів.

Однак в роботі з попередження конфлікту будь-якого виду не можна сподіватися на використання якихось швидкодіючих, чудодійних засобів. Це робота не епізодична, неразова, а систематична, повсякденна, буденна. Найбільш надійний спосіб профілактики конфліктів як психологічного, так і соціального рівня - створення в родині, організації, колективі, суспільстві такий морально-психологічної атмосфери, яка виключає саму можливість виникнення агресивних устремлінь, які ведуть до важкого конфлікту. Досягнення цієї високої мети можливо тільки в результаті послідовного здійснення цілого комплексу продуманих заходів по зміцненню відносин співробітництва і взаємодопомоги між людьми.

Тому кожен керівник, усвідомлюючи не тільки труднощі, а й реальні можливості вирішення цього найважливішого управлінського завдання, покликаний протидіяти будь-яким проявам дезорганізації, особливо тим, які привносять в життя небезпека виникнення руйнівного конфлікту. Універсальним способом запобігання таких конфліктів і є проведення лінії на зміцнення співпраці,яка послідовно здійснюється як на соціальному, так і на психологічному рівні.

Підтримка і зміцнення співпраці, відносин взаємовиручки - найважливіше завдання ефективного менеджменту і центральна проблема всієї тактики попередження конфлікту. Її рішення носить комплексний характер і включає в себе методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру.

Методи профілактики конфліктів в організації

Профілактика (або попередження) деструктивних конфліктів повинна бути в постійному полі зору адміністрації організації. Особливу роль тут набуває діяльність служб управління персоналом, підрозділів, що відповідають за формування систем і організаційних структур управління, розробку мотиваційної політики, а також методів організації праці. Зазначені ланки покликані опрацьовувати і тримати під постійним контролем ті питання організації системи управління, які можуть розглядатися як методи профілактики конфліктів. До таких методів, які зачіпають різні сторони системи взаємовідносин в організаційній структурі, можна віднести:

висування інтегруючих цілей між адміністрацією (в тому числі керівниками підрозділів) і персоналом організації;

чітке визначення видів зв'язку в організаційній структурі управління;

баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов'язків:

виконання правил формування і функціонування тимчасових підрозділів з метою ефективного використання виникає в цих умовах подвійного підпорядкування співробітників;

виконання правил делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями управління;

використання різних форм заохочення, яка передбачає взаємне поєднання і варіювання монетарних і немонетарних спонукальних систем.

Відсутність уваги до вирішення названих питань може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій, з великою часткою ймовірності переростають в конфлікти. Разом з тим чітка опрацювання перерахованих питань створює в організації основу для надійних, партнерських взаємин як між співробітниками одного рівня, так і між співробітниками і керівниками. Ці взаємини є запорукою подолання конфліктних ситуацій на їх початковому етапі. Причому таке рішення буде конструктивним, спрямованим на розвиток системи управління організацією і не дозволить конфліктної ситуації перейти в деструктивну, емоційну стадію конфлікту.

Розглянемо докладніше організаційні методи профілактики конфліктів.

1. Висування інтегруючих цілей між адміністрацією (в тому числі керівниками підрозділів) і персоналом організації.

Керівники підрозділів зобов'язані бути провідниками цілей, які ставить перед організацією апарат управління. У той же час цілі організації, висунуті адміністрацією, повинні не тільки не суперечити, а й сприяти цілям персоналу. Нарешті, лінійні керівники відділів та служб покликані інтегрувати цілі співробітників і цільові завдання підрозділів, враховуючи при цьому, що функціональна роль ланок організаційної структури є віддзеркаленням загальної цільової системи організації.

Висування інтегруючих цілей між адміністрацією та працівниками можна проілюструвати на прикладі системи управління персоналом. Співробітники організації, включаючись в певну професійну діяльність, ставлять перед собою завдання, підтримки у вирішенні яких вони чекають від адміністрації. У свою чергу, адміністрація ставить перед персоналом свої цілі, спрямовані на досягнення цілей організації і її місії. Отже, в системі управління персоналом діють дві цільові гілки: цілі персоналу і цілі адміністрації.

Реалізація цілей персоналу в найзагальнішому вигляді є виконання основних функцій праці: монетарної, соціальної, самореалізації.

Монетарна функція праціпередбачає виконання таких цільових завдань:

отримання оплати праці, адекватної витрачається трудовим зусиллям;

отримання додаткових матеріальних виплат і пільг, що надаються адміністрацією організації (пільгові кредити, оплата страховок, компенсація витрат на навчання, участь персоналу в прибутках і капіталі підприємства; бонування заробітної плати і т.п.).

виконання соціальної функціїпраці пов'язано з реалізацією таких цільових потреб персоналу, як:

спілкування між членами колективу;

забезпечення нормальних психофізіологічних умов праці та його технічної оснащеності;

створення сприятливого психологічного клімату в колективі і використання стилів і методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;

забезпечення соціальної безпеки співробітників, в тому числі надійного соціального статусу і юридичної захищеності.

функція самореалізаціїпередбачає, що співробітники чекають від адміністрації підтримки в реалізації таких цільових устремлінь, як:

виконання роботи переважно творчого характеру;

отримання можливостей для професійного зростання і кар'єри;

визнання заслуг, тобто оцінка праці і поведінки співробітників, адекватна результатами і діям.

Цільові установки, що розкривають соціальну функцію праці, описують різні сторони такого комплексного поняття, як «умови праці» (у всіх його проявах). Цільові установки, що розкривають такі функції праці, як монетарну і самореалізації, охоплюють основні напрямки мотивації трудової діяльності. Іншими словами, персонал очікує від адміністрації забезпечення нормальних умов праці і мотивації.

Адміністрація організації, керівники підрозділів ставлять перед собою відносно персоналу наступні цілі: використання персоналу відповідно до організаційної структури управління; підвищення ефективності трудової віддачі персоналу. Використання персоналупередбачає вирішення таких цільових завдань, як виконання співробітниками своєї професійної ролі, а також розвиток персоналу. Підвищення ефективності трудової віддачіможе бути забезпечено за рахунок створення нормальних умов праці та управління мотивацією трудової діяльності.

Таким чином, цілі персоналу і цілі адміністрації, сформульовані і відповідно структуровані, не тільки не суперечать, але взаємно обумовлюють один одного і створюють єдину систему інтегрованих цілей.

2. Визначення видів зв'язку в організаційній структурі управління.

Розробка організаційних структур управління передбачає не тільки встановлення складу ланок і підпорядкованості між ними, а й формування всіх необхідних структурних зв'язків між підрозділами і посадами. Тільки в цьому випадку буде забезпечено взаєморозуміння між ланками, однозначність відносин, адресність зв'язків, що усуває основу для взаємних претензій з приводу розподілу обов'язків в організаційній структурі. А наявність таких претензій є частою причиною виникнення конфліктної ситуації.

Організаційна структура з чітким розподілом обов'язків між ланками передбачає, що у відповідних організаційно-розпорядчих документах визначені способи управлінського впливу на персонал, що реалізуються через структурні взаємозв'язку. Вони поділяються на такі види:

лінійного зв'язку (безпосередній зв'язок «керівник - підлеглий»);

функціональний зв'язок (методичне, консультативне, інструктивний керівництво);

3. Баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов'язків.

Будь-яка професійна діяльність в рамках організації передбачає, що виконавець наділений службовими обов'язками за своєю посадою (або робочого місця), відповідними їй правами і відповідальністю за результати роботи. Зазначені характеристики посади відображаються, як правило, в описі роботи (посадової інструкції), а також частково регламентуються законодавчими актами (наприклад, нормами трудового законодавства) та іншими інструктивними документами. Відповідальність співробітника передбачає неухильне і своєчасне виконання службових обов'язків. У ряді випадків розпорядчі документи можуть містити додаткові вимоги, що зачіпають відповідальність виконавця.

Одна з важливих завдань керівника підрозділу - забезпечити збалансованість прав і відповідальності кожного із співробітників, а також ввіреного підрозділу як структурної одиниці. Це досягається шляхом контролю за розробкою регламентуючих документів, а також через аналіз робіт виконавців. Якщо співробітнику визначена відповідальність за виконання тієї чи іншої службового обов'язку, але не дано прав, що забезпечують її ресурсне та організаційно-технологічне наповнення, це створює благодатний грунт для виникнення конфліктної ситуації між співробітником і його зовнішнім оточенням.

4. Виконання правил формування і функціонування тимчасових підрозділів.

Під тимчасовими підрозділами маються на увазі групи з виконання комплексних програм або проектів в умовах матричних структур управління, тимчасові творчі бригади за рішенням локальних дослідних, проектних чи інших завдань, групи, що працюють на принципах командної організації праці, а також інші подібні структурні утворення. У світовій практиці менеджменту використання зазначених організаційних форм визнано одним із дієвих чинників мотивації трудової діяльності.

Однак організація роботи в подібних формах вимагає неухильного дотримання певних правил. Непродумане і поспішне введення тимчасових підрозділів загрожує не тільки зниженням ефективності управління, а й імовірністю виникнення конфліктних ситуацій: між учасниками тимчасових підрозділів; між адміністрацією і тимчасовими підрозділами; між адміністрацією та працівниками, які не беруть участі в тимчасових підрозділах. Для того щоб звести цю ймовірність до мінімуму, необхідно дотримуватися ряду рекомендацій.

1. Для тимчасових підрозділів повинні бути встановлені ясні цілі і завдання. Їх відсутність призводить до того, що створення тимчасових структур перетворюється на самоціль, учасники таких структур втрачають інтерес до подібних форм роботи. Організація праці на основі тимчасових підрозділів обов'язково передбачає варіювання тематики роботи, термінів виконання завдань, а також періодична зміна складу учасників таких підрозділів.

2. Для того, щоб соціально-психологічний клімат між співробітниками був сприятливим, рекомендується формувати структуру тимчасових підрозділів на основі особистих якостей їх учасників. Вважається оптимальним, щоб до складу групи входили люди, які виконують такі професійно-психологічні ролі, як:

"генератор ідей";

організатор роботи;

досвідчений співробітник, що знає особливості і вузькі місця групової організації праці;

«Опонент», тобто співробітник, який виконує функцію конструктивного критика виникають ідей і пропозицій;

виконавець, тобто співробітник, який по складу своєї особистості може акуратно і сумлінно виконувати роботу допоміжного, нетворчого характеру.

Істотним фактором безконфліктної роботи, який має враховувати адміністрація при організації тимчасових підрозділів, є збереження і використання для вирішення професійних завдань неформальних (референтних) груп, що існують в рамках формальних структур.

3. Одним з основних завдань, вирішення якої дозволяє в значній мірі попередити виникнення конфліктної ситуації, є досягнення згоди між учасниками групи з принципових питань організації праці (розподіл службових обов'язків, розробка форм оплати праці та ін.). Вирішення цих всередині групових питань повинно знаходитися під контролем адміністрації.

4. У будь-якій формі групової організації праці повинна бути чітко зафіксована індивідуальна відповідальність кого-небудь із співробітників за загальний стан справ і звітність перед керівництвом. Між адміністрацією та учасниками тимчасових підрозділів можуть виникнути розбіжності, якщо не будуть забезпечені організаційні можливості для спільної роботи.

5. Ефективне управління мотивацією передбачає відкритість інформаційної системи усередині організації. Це вельми значущий фактор профілактики конфліктів. Приватним проявом відкритої інформаційної системи є гласність результатів роботи, досягнутих різними ланками структури управління, в тому числі і тимчасовими підрозділами.

6. Завжди слід враховувати можливі негативні наслідки при організації праці на тимчасовій програмно-цільовий, груповий і подібній основі. Так, фахівці, які беруть участь в роботі тимчасових підрозділів, можуть перерости виконувані ними функції. У співробітників, які не залучаються до подібних форм, виникає почуття заздрості, обмеження інтересів і непричетність до справ організації.

Організація праці на груповий, програмно-цільовий основі є незаперечним фактом сучасного менеджменту. Разом з тим профілактика конфліктів при її застосуванні вимагає ретельного опрацювання.

5. Виконання правил делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями управління.

Делегування повноважень - це передача частини службових обов'язків з вищого на нижчий рівень ієрархії управління. В останні роки цей метод є дуже популярний у світовій практиці менеджменту. Його популярність пояснюється тим, що він розглядається як метод вирішення ряду поточних завдань, що виникають в процесі управління; один з методів навчання персоналу на робочому місці; один з інструментів, що використовуються в процесі підготовки співробітників до службового просування.

Однак так само, як і в попередньому випадку з використанням тимчасових підрозділів, поспішне і непідготовлене застосування методу делегування загрожує серйозними помилками, що приводять до зіткнення інтересів різних рівнів управління і як наслідок - до виникнення конфліктної ситуації. Це відноситься в рівній мірі до практики непродуманих, непідготовлених керівником доручень, переданих своїм підлеглим. Відсутність профілактичної роботи до і після виникнення конфліктної ситуації веде до суттєвих суперечностей сторін, зайнятих в процесі делегування. Тому-то при використанні делегування повноважень, а також в більш широкому сенсі при передачі доручень слід неухильно виконувати деякі правила, вироблені в результаті позитивного досвіду менеджменту і управління персоналом.

Першочерговим завданням керівника (або іншої особи, що передає окремі повноваження) є визначення ступеня участі співробітника в процесі прийняття рішень. Потрібно пам'ятати, що делегування повноважень не означає відходу керівника від відповідальності і її перекладання на плечі підлеглих; кінцева відповідальність за прийняті рішення залишається на керівника. Залежно від ступеня довіри до підлеглого або від тих завдань, які керівник ставить в процесі делегування (наприклад, перевірка компетентності співробітника або отримання ним деякої додаткової професійної кваліфікації), буде залежати рівень участі підлеглого у виробленні або прийнятті рішення. Це може відноситися і до програми практичної реалізації вже прийнятих рішень.

При передачі частини повноважень, видачу доручень керівник повинен сам чітко уявляти, яким чином вирішити те чи інше завдання, який організаційно-технологічний процес виконання завдання, переданого підлеглому. Тому, перш ніж делегувати що-небудь, керівник повинен розробити план виконання делегованих роботи, чітко визначити склад і зміст переданих повноважень, а також скласти перелік інформації, необхідної для успішного вирішення завдання. Причому керівник повинен досить повно уявляти собі джерела цієї інформації, щоб при необхідності допомогти співробітнику отримати необхідні відомості.

Залежно від ступеня компетентності і готовності співробітника до виконання поставленого завдання може змінюватися і ступінь детальності з доведення до нього керівником зазначених елементів - програми робіт, змісту повноважень, переліку інформації. Попередження непорозумінь, нерозуміння між сторонами сприяє письмова форма передачі завдань, доручень, повноважень і т.п. Це простий, але вірний крок для профілактики попередження більш серйозних розбіжностей, що призводять до конфліктів.

В процесі делегування необхідно визначати контрольні терміни виконання завдання і форми звітності як за проміжними результатами, так і за кінцевим рішенням завдання.

Одне з можливих причин виникнення конфліктної ситуації не тільки всередині підрозділу, але і між його керівником і іншими ланками структури управління може стати невміння відокремлювати ті завдання управління, які можуть бути делеговані, від тих, які делегуватися не повинні. Питання загальної координації діяльності підрозділу, виконання загальних функцій управління залишаються прерогативою керівника.

Уявний незначним факт передачі повноважень опосередковано, через третіх осіб, може в подальшому призвести до серйозних розбіжностей проміжній повноваження сторонами. Тому ще одним правилом делегування є передача повноважень без посередників.

Необхідною умовою ефективного і безконфліктного делегування слід вважати перевірку керівником правильності розуміння поставленого завдання. Підлеглому співробітнику доцільно в цьому випадку викласти своєму керівнику деякі кроки з наміченої програми виконання робіт, що в залежності від ступеня готовності співробітника можна зробити відразу або по закінченні якогось часу після отримання завдання.

Причиною виникнення конфлікту всередині підрозділу може стати відповідна реакція персоналу на передачу повноважень будь-кому із співробітників, персонал підрозділу може не сприйняти зміна професійної ролі у одного з колег. Керівник повинен бути уважним і досить жорстким у такій ситуації, щоб реакцію персоналу на делегування утримати під своїм контролем. При необхідності йому слід підтвердити неухильно виконання всіх вимог, що випливають з передачі повноважень особі, формально не займає керівну посаду.

І, нарешті, у разі делегування повноважень завжди слід враховувати ймовірність прийняття неправильних рішень. Програма виконання робіт повинна передбачати певні резерви для виправлення можливих помилок. Щоб не допускати виникнення конфліктних ситуацій, керівнику необхідно пам'ятати про те, що відсутність ясних і конкретних ділових пропозицій не дасть йому права висловлювати невдоволення щодо збоїв при виконанні завдань. Неприпустимо подібне невдоволення щодо особистості виконавця роботи. Посягання на почуття власної гідності - прямий шлях до конфліктів.

6. Використання різних форм заохочення.

Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією трудової діяльності. Разом з тим продумана і збалансована політика організації в області мотивації є потужним засобом профілактики конфліктів. Використання різних форм заохочення передбачає розробку і застосування монетарних і немонетарних спонукальних систем.

До монетарнимможна віднести наступні спонукальні системи:

організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску працівника;

преміальну політику, що грунтується на результативності праці і професійної поведінки співробітників;

участь персоналу в прибутках і капіталі підприємства, найбільш поширеними формами якого є, наприклад, покупка співробітниками акцій власного підприємства, реінвестування частини доходів персоналу на розвиток організації шляхом випуску спеціальних облігацій і т.п .;

систему спеціальних пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і які не мають обов'язкового характеру, визначеного законодавством (пільгове або безвідсоткове кредитування на цільові потреби персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників або членів їх сімей і т.п.);

бонування заробітної плати, тобто розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

Основні форми бонітування, що практикуються зарубіжними фірмами, зводяться до наступних принципів розподілу бонусів:

рівними частками незалежно від ступеня особистої участі співробітників в отриманні прибутку;

в розмірах, пропорційних заробітної плати співробітників;

з урахуванням спеціальних факторів, наприклад результатів останніх оцінок персоналу, стажу роботи в організації, віку співробітника і т.п.

До немонетарнихспонукальним систем можна віднести:

відкритість інформаційної системи фірми, яка передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень і т.п .;

залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині підрозділу, так і в організації в цілому;

використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;

застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму перебування співробітників на своєму робочому місці;

використання стилів і методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;

моральне заохочення персоналу;

проведення спільних заходів (спортивного характеру, вечорів відпочинку, представлення нових співробітників і т.п.).

Слід наголосити на двох моментах, істотних для успішного застосування мотиваційних систем та перетворення їх на дієвий спосіб профілактики конфліктів. З одного боку, вищеназвані монетарні і немонетарні спонукальні системи найбільш ефективні при використанні в єдності і взаємозв'язку. З іншого - їх застосування не повинно призводити до порушення вимог справедливості, надання кому-небудь незаслужених переваг.

До числа ефективних методів також відносять соціально-психологічні методи подолання конфліктного протистояння . Вони охоплюють переважно правила, дотримання яких надає можливість направляти протягом того чи іншого конфлікту в заспокійливо русло. До правил подібного роду відносяться головним чином досягнення певного рівня культури спілкування, використання необхідних і прийнятних примирних процедур, а також дотримання загальнозначущих принципів ведення переговорів. Ці правила дуже тісно пов'язані між собою і обумовлюють одна одну, посилюючи загальний ефект від їх застосування.

Наведемо найважливіші соціально-психологічні методи, орієнтовані на коригування думок, почуттів і настроїв людей.

1. Метод згоди. Передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфликтантов в спільну справу, в ході здійснення якого у можливих супротивників з'являється більш-менш широке поле спільних інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно вирішувати виникаючі проблеми.

2. Метод доброзичливості, або емпатії, розвитку здатності до співпереживання і співчуття іншим людям, до розуміння їх внутрішніх станів. Він передбачає вираз необхідного співчуття товаришеві по роботі, партнеру, готовності надати йому практичне сприяння. Цей метод вимагає виключення з взаємин невмотивованої ворожості, агресивності, неввічливості. Використання цього методу особливо важливо в кризових ситуаціях, коли вираз співчуття і співчуття, широка й оперативна інформація про події, що відбуваються набувають особливо важливе значення.

3. Метод збереження репутації партнера, поваги до його гідності. При виникненні будь-яких розбіжностей, чреваті конфліктом, найважливішим методом попередження негативного розвитку подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особистості. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення партнера до нашого гідності і авторитету. Цей метод використовується не тільки з метою попередження конфлікту, але і при будь-яких формах міжособистісного спілкування.

4. Мет од взаємного доповнення - ще один дієвий інструмент профілактики конфлікту . Він передбачає опору на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Однак для успіху справи потрібні і ті, й інші. Метод взаємодоповнення особливо важливий при формуванні робочих груп, які в цьому випадку часто виявляються досить міцними. Нерідко міцними виявляються і сім'ї, при створенні яких, так чи інакше, враховуються вимоги методу доповнення. Облік і вміле використання не тільки здібностей, але і недоліків людей, які тісно пов'язані один з одним, допомагають зміцнити взаємну довіру і повагу людей, їх співпраця, і, отже, допомагають уникнути конфліктів.

5. Метод недопущення дискримінації людей вимагає виключення підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще - і яких би то не було розходжень між ними. З цією метою в практиці управління, особливо в японських фірмах, часто використовуються елементи зрівняльного матеріального заохочення всіх працюючих у фірмі. Звичайно, можна критикувати зрівняльний метод розподілу як несправедливий, поступається методу індивідуального винагороди. Але з точки зору профілактики конфліктів, зрівняльний метод розподілу має безсумнівні переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття заздрості, образи, здатних спровокувати конфліктну протиборство. Тому в інтересах нарощування антіконфліктного потенціалу організації доцільно ділити заслуги і нагороди на всіх, навіть якщо вони в значній частині належать комусь одному. Цей принцип широко застосовується в повсякденному житті. Так, в артілях мисливців або рибалок здавна прийнято ділити здобич порівну, незалежно від успішності окремого мисливця або рибалки. Цінність саме цього правила підкреслюється старої японської прислів'ям: «Навіть якщо ви робите роботу краще за інших, що не поводьтеся як переможець».

6. І, нарешті, останній з психологічних способів попередження конфліктів запозичується у фахівців по тренуванню тварин, у дресирувальників, які, як відомо, завжди заохочують своїх вихованців за добре виконані команди. Цей метод умовно може бути названий методом психологічного погладжування . Він передбачає, що настрої людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила багато способів, таких, як ювілеї презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні їм заходи знімають психологічну напругу, сприяють емоційної розрядки, викликають позитивні почуття взаємної симпатії і, таким чином, створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що утрудняє виникнення конфліктів.

Слід підкреслити, що запобігання конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру. Профілактика конфліктів вимагає від керівника не тільки знання способів впливу на колективну групову психологію, а й знання особливостей індивідуальної психології,вміння впливати на поведінку окремих людей. При цьому важливо враховувати, що існують психологічні типи, які відіграють особливу роль в генеруванні конфліктів, що виділяються деякими специфічними рисами характеру. Їх іноді називають конфліктними особистостями.Серед них зустрічаються і такі, за якими тягнеться шлейф різноманітних конфліктних історій, що створює їм стійку репутацію «фахівців з псуванні стосунків». Такі люди грають роль свого роду ферментів, багаторазово прискорюють процес розвитку конфліктної ситуації в негативному напрямку. Тому важливою умовою попередження конфліктів є вміння вчасно розпізнати співробітників подібного роду і прийняти по відношенню до них відповідних заходів, що нейтралізують їх негативну роль.

При залагодженні конфліктів, примирення сторін можна скористатися рекомендаціями, що містяться в популярному на Заході виданні - книзі Чарльза Діксона«Конфлікт: сім кроків до миру». Автор книги, будучи за професією адвокатом, має 30-річний досвід практичної психології і посередницької діяльності. За його авторитетної думки, процес залагодження конфліктів складається з послідовно і неухильно кроків. Ось їх девізи.

«Знімемо маски» -заклик, що вимагає від учасників конфлікту бути чесними, прагнути до щирості, тобто не ховатися за удаваною личиною, залишатися самим собою; тільки так можуть проявлятися справжні мотиви людей, а не їх зовнішні претензії.

«Виявляємо справжню проблему» -задача важка, але без з'ясування реальної причини, виділення її з лушпиння різних нашарувань залагодити спалахнув конфлікт неможливо.

«Відмовляємося від установки« перемогти за всяку ціну »як ілюзорної, бо в конфліктах не перемагають, їх залагоджують.

«Знаходимо кілька можливих рішень» -це важливо, оскільки завжди, в будь-якому конфліктному зіткненні, можливі різноманітні рішення проблеми; бажано мати не один, а кілька варіантів, щоб був вибір, адекватний конкретної ситуації.

«Оцінюємо варіанти і вибираємо найкращий», Яким визнається той варіант, який, безумовно, реальний і дає максимум можливого для кожної зі сторін, що беруть участь в конфлікті; кращий варіант не той, що вигідний одній стороні, а той, який може бути визнаний прийнятним і іншими сторонами.

«Говоримо так, щоб нас почули» -девіз, який підтверджує той факт, що головним інструментом залагодження конфлікту є спілкування сторін. Спілкуватися треба так, щоб бути почутим, тобто зрозумілим іншим і чути (розуміти) іншого. Уміння слухати і чути можна вважати ключовим моментом результативного спілкування, його високої культури.

«Визнаємо і бережемо цінність відносин» -це вказівка ​​на те, що конфлікти влагоджуються заради збереження нормальних взаємин, відновлення і зміцнення співпраці.

Культура спілкування складається з дотримання багатьох умов, вироблених людством за свою довгу історію. Вона вбирає особливості національного характеру, специфічні риси психічного складу людей, а також включає загальний закон відгуку або взаємності, який виражає схильність людини ставитися до оточуючих його людей так, як вони ставляться до нього.

відомий Дейл Карнегі -автор популярної книги «Як завойовувати друзів і впливати на людей» - радить: якщо ви хочете схилити когось до своєї точки зору, проявляйте повагу до думки співрозмовника, з самого початку дотримуйтеся доброзичливого тону, намагайтеся зрозуміти думки і бажання іншого, і кличте до шляхетних мотивів, що не наполягайте в своїй неправоті. Життєвий досвід підтверджує, наскільки важливо переконати учасників конфлікту в тому, що проблеми, що розділяють їх, і відносини між ними можуть бути улагоджені на основі спокійного обміну думками, розважливого уточнення взаємних позицій. Тільки так можна знайти прийнятний шлях до подолання навіть найгострішого конфлікту.

Антипатія, нетактовність, різкі особисті випади і т.п. не вкладаються в норми культури спілкування. Вони завжди знижують ефект взаємодії. Щоб уникнути їх, буває корисним надавати сторонам психологічну паузу в розрахунку на те, що вона зніме напруження емоційного перенапруження, послабить стресовий стан.

Цілком реальні в рамках певного рівня культури спілкування взаємна згода і взаємна зацікавленість. Для цього потрібно бути одночасно твердим і гнучким, наполегливим і поступливим, поєднувати критику і самокритику, гострі дискусії і спокійні обговорення, навіювання і переконання. Найкраще впливати компетентним і авторитетним думкою, логікою фактів і узагальнень, силою доброго прикладу. Яку б посаду не обіймав людина, яку б роль він не грав, йому притаманні звичайнісінькі слабкості і звички, особливості темпераменту і характеру.

Таким чином, до умов і методів підтримки щодо високого рівня інтелектуальної культури спілкування відносяться, зокрема, такі:

прагнення досягти згоди з опонентом в конфліктній ситуації на основі зближення займаних позицій, реальної участі в спільному ділі;

готовність проявити емпатію, тобто щире «входження» в положення співучасника в конфлікті, розуміння його турбот тривог, висловлення йому співчуття, можливості надання допомоги в подоланні труднощів, що виникли;

навмисне зближення з іншою стороною, що бере участь в конфлікті, настроювання її на творчий, творчий лад, обмін інформацією про події, що відбуваються і майбутні зміни, спільне обговорення їх наслідків;

виняток навіть натяку на дискримінацію в чомусь, неприпустимість підкреслення переваги кого-небудь над іншим;

бажаність так званого психологічного «погладжування» з метою підтримати гарний настрій і позитивні емоції, які викликають і, як правило, живлять почуття взаємної симпатії.

Сучасний менеджмент про профілактику конфліктів

під стилем відносинрозуміються деякі стійкі стереотипи свідомості та поведінки, які набувають в даній організації характер міцних традицій, звичок, інститутів. Звичайно, ці звички і традиції, а також ступінь їх розвитку можуть бути різними. Залежно від їх характеру групи поділяються на зрілі, З високим рівнем розвитку позитивних взаємовідносин і незрілі, З відносинами низького рівня.

закріплення в зрілихколективах позитивних моделей поведінки в значній мірі ускладнює виникнення в них явищ негативного характеру, сприяє їх автоматичного відторгнення. Тільки такі колективи мають надійним антіконфліктним імунітетом. Той чи інший рівень взаємин в групі проявляється у всіх сферах її життєдіяльності та, перш за все, в таких її параметрах, як:

міцність зв'язків між членами групи, в тому числі і неформальних, позавиробничі;

наявність почуття гордості за свій колектив, формування на цій основі стійких традицій;

можливості для розкриття працівниками своїх творчих здібностей, зацікавленість їх своєю працею;

частота і характер виникаючих в групі розбіжностей і конфліктів, успішність їх дозволу.

До числа незрілихколективів, з низьким рівнем взаємовідносин, конфликтологи відносять ті, для яких характерні такі ознаки:

активний пошук винних у випадку будь-яких виробничих невдач;

недооцінка колективних методів керівництва, авторитарні тенденції в стилі керівництва;

проведення затяжних і безрезультатних виробничих нарад, що зводяться до боротьби самолюбства;

оцінка роботи співробітників на поверхневому, емоційному рівні;

байдужість співробітників до змісту прийнятих рішень і підсумками їх виконання;

часті і затяжні розбіжності і конфлікти по несуттєвим приводів.

Прояв подібного роду передгрозова ознак у взаєминах свідчить про низький рівень зрілості і слабкою конфліктостійкість колективу. З метою оздоровлення колективів подібного рівня, запобігання реальній небезпеці їх розвалу в діловому житті, особливо західних країн, все частіше користуються послугами фахівців консалтингових конфликтологических служб. Загальна рекомендація, яка, як правило, дається ними, зводиться до пропозиції підприємцям розробити для кожного співробітника тверді правила діяльностіі тим самим максимально звузити поле, на якому можливі «гри без правил», попросту кажучи, плутанина. Ця основна рекомендація випливає з аналізу причин низького рівня взаємин в організації, який зазвичай виявляє, що при всьому їх різноманітті в різних організаціях, всі ці причини, так чи інакше, зводяться до наступних:

відсутність ясних посадових інструкцій, що встановлюють сукупність обов'язків працівників, які чітко визначають роль в общегрупповой роботі кожного. Тим самим ускладнюється можливість точної та об'єктивної оцінки виконання кожним співробітником своїх службових обов'язків, чим і створюються умови для конфліктних ситуацій;

відсутність в зв'язку з цим у працівника повного розуміння відведеної йому позиції, пропонованих до нього вимог і переважання в його настроях почуття невпевненості і тривоги;

суперечливі, часто завищені очікування заохочення за свою роботу, які часто обумовлені безліччю функцій, які співробітник змушений виконувати, часом витрачаючи на них багато сил.

Звичайно, ці та їм подібні негативні прояви низького рівня взаємин будуть успішно подолані тільки за умови, якщо їм будуть протиставлені чіткі «правила гри». Причому ці правила повинні бути не привнесені ззовні, а вироблені на місці зусиллями самих співробітників.

Незамінну роль в цій справі відіграють внутріфірмові дискусії, «круглі столи», в ході яких обговорюються спірні проблеми, в тому числі і гострі питання розподілу обов'язків між співробітниками. Все більшу популярність останнім часом набуває і такий метод активного соціально-психологічного тренінгу, як ділова гра. Будучи найбільш наближеною до реальної ситуації, відрізняючись від інших форм ділового спілкування великим ступенем емоційної насиченості, ділова гра сприяє більш інтенсивного спілкування її учасників, дає можливість більш глибокого аналізу виникаючих проблем і шляхів їх вирішення.

Звичайно, при виробленні зводу правил і норм з метою підвищення рівня взаємовідносини не слід обмежуватися тільки заходами соціально-психологічного характеру. Слід також активно використовувати організаційно-управлінські методи,спираючись при цьому на значні досягнення вчених і практиків усього світу в області сучасного менеджменту.Саме основні принципи і норми, розроблені сучасною наукою управління, забезпечили не тільки успішний економічний розвиток, а й міцну соціальну стабільність багатьох країн і в першу чергу США, Західної Європи і Японії. Поряд з принципами і нормами психології, алгоритми сучасного менеджменту є важливою теоретичною передумовою всієї тактики попередження конфліктів. З позицій сучасної науки управління попередження конфліктів виступає у вигляді особливої ​​тактики,здійснюваної в надзвичайних ситуаціях. Причому виникнення самої можливості конфлікту для сучасного менеджменту представляється свідченням збою в системі управлінської діяльності, результатом недотримання її основних норм.

Розробка цих правил і норм є заслугою класиків сучасного менеджменту. До їх числа відносять американця Фредеріка Тейлора(1856-1915) і француза Анрі Файоля(1841 - 1925). Вони вперше стали розглядати працю не як стихійний, а як керований процес; як об'єкт структурного дослідження, нормування і матеріального стимулювання (за що були охрещені деякими зі своїх недоброзичливців батьками «наукової системи вичавлювання поту»). Ідеї ​​творців менеджменту, хоча і не були позбавлені недоліків, все ж в цілому виявилися плідними. До середини XX в. вони отримали подальший розвиток у працях американського психолога Е. Мейо, який експериментально довів ефективність не тільки опосередкованого, матеріального, а й безпосереднього, психологічного стимулювання працівників і тим самим поклав початок так званої доктрині людських відносинв науці управління.

З цього часу попит на менеджмент у всьому світі став дуже високим. Його стали вивчати в якості однієї з найважливіших дисциплін у всіх університетах і школах бізнесу Америки, Західної Європи та Японії, а потім і в країнах, що розвиваються. Причому вихідні, концептуальні підходи сучасного менеджменту докорінно змінилися. Якщо традиційний підхід, представлений зачинателями науки управління, виходив з уявлення, що люди за своєю природою ліниві, відчувають глибоку відразу до праці і підкоряються в процесі трудової діяльності тільки тиску своїх матеріальних потреб, то новий менеджмент висунув зовсім іншу, більш гуманну концепцію. Відповідно до цієї нової установки, людина постійно відчуває природну потребу в праці. У цій сфері він здатний на прояв ініціативи своїх творчих можливостей. Саме ця гуманістична концепція і стала головним фундаментом всієї стратегії сучасного менеджменту, на якій ґрунтуються всі її правила і норми, всі приватні тактики, в тому числі і тактика попередження конфлікту.

Сучасний менеджмент націлений на максимальне використання виробничого персоналу. Головним багатством будь-якої фірми визнаються люди, рівень і якість їх життя оцінюється як головний показник її прогресу. Широко визнано, що найбільших успіхів в реалізації гуманістичних ідей сучасного менеджменту домоглися японські фірми. Якщо американський бізнесмен, слідуючи настановам традиційного менеджменту початку XX століття, дбав переважно про те, щоб підвищити своїм працівникам зарплату, то японський підприємець став ще дбати і про багато іншого: в яких умовах живе працівник, як харчується, як проводить вільний час, де навчаються його діти і т.п.

Послідовно реалізуючи цей загальний підхід у всіх формах своєї діяльності, сучасний менеджментвиробив ряд головних принципів, реалізація яких забезпечує на організаційно-управлінському рівні міцне співробітництво, згуртованість у трудових колективах, їх високий антіконфліктний потенціал. Найважливіші з цих принципів полягають у наступному.

1. Принцип довгострокових цілей передбачає, що цілі організації повинні бути не миттєвими, а довготривалими, грунтовними, розрахованими на 15 років. Вони повинні бути націлені на забезпечення всебічного розвитку виробництва і виробника, включати модернізацію виробництва, навчання працівників, забезпечення постійного підвищення якості продукції або послуг. З історії бізнесу відомо, що, неправильно визначивши в 1970-ті роки свою стратегічну мету у вигляді орієнтації виробництва на великі автомобілі, американські компанії ( «Форд», «Дженерал Моторс», «Крайслер») поступилися через 10-15 років частина світового авторинку японським компаніям, які виявилися більш далекоглядними, визначивши в якості головної мети більш економічні автомобілі малої потужності. Саме здатність менеджера до довготривалого, стратегічного планування визнається сьогодні найбільш цінною якістю сучасного керівника, від якого багато в чому залежить стабільність організації, її можливість протистояти конфліктам. Причому цей принцип можна застосувати не тільки до господарського, але до будь-якого іншого виду соціального управління.

2. Принцип готовності до ризику передбачає ставку не на слухняного працівника, який найбільше боїться зробити помилку, а на людей, здатних на обміркований ризик, незважаючи на зростаючу при цьому можливість помилок. Своє завдання сучасний менеджер бачить в тому, щоб створити в групі таку соціально-психологічну атмосферу, яка, допускаючи можливість помилки, разом з тим забезпечує динамічний розвиток організації, її швидке зростання. Підтримуючи співробітників, які вміють ризикувати з розумом, досвідчений керівник, тим самим створює сприятливі умови для використання на благо фірми природної людської потреби в ризикованій грі і блокує таким шляхом можливість її задоволення в ході ризикованих конфліктів. Звичайно, при цьому враховується, що, починаючи ризикована справа, потрібно вміти вчасно зупинитися, наприклад, своєчасно припинити фінансування не виправдав себе проекту. Як свідчить стара мудрість, «якщо ви програєте тигру в перетягуванні каната, віддайте йому мотузку, поки він не дістався до ваших рук. Ви завжди зможете дістати нову мотузку ».

3. Шляхи реалізації принципу визнання нових ідей в якості головної цінності будь-якої справи склали зміст інноваційного менеджменту, що виділився останнім часом в будь-якої справи особливий розділ теорії управління. Відповідно до цього принципу в фірмах створюється клімат заохочення новацій, який характеризується вільною, неформальної обстановкою, терпимістю до можливих у всякому новій справі невдач. Деякі фірми виплачують новаторам частину прибутку, отриманого від нововведень. Впровадження нововведень створює умови творчої напруги людей, значно звужує можливість виникнення психологічних стресів негативного характеру, з якими пов'язані конфліктні ситуації. Звичайно, нові ідеї можуть стати і джерелом інноваційного конфлікту,але конфлікти такого роду при вмілій тактиці цілком можуть бути дозволені конструктивним шляхом. Позитивний результат подібного конфлікту може служити одним з дієвих чинників розвитку бізнесу.

4. принцип дієвості концентрує увагу керівників на те, що метою бізнесу є все ж не генерація нових ідей, а виробництво якісних товарів і послуг і витяг з цього високого прибутку. З нього випливає, що будь-яке обговорення новаторських ідей має неодмінно завершуватися прийняттям рішення про конкретні дії, якщо, звичайно, ці ідеї не стосуються загальних засад буття. Причому рішення вважається надійним, особливо в практиці японського бізнесу, якщо воно стало продуктом переконання не тільки одного керівника, а й плодом розуміння проблеми всією групою, тобто якщо воно є результатом колективної творчості. Нерідко рішення вважається прийнятим тільки тоді, коли подолані всі розбіжності і коли, таким чином, досягається загальне визнання його правильності. високу цінність групового вирішеннядодає те, що воно забезпечує найкращим способом узгоджені дії співробітників, найкраще розкриття їхніх потенційних можливостей. Сучасний менеджер переконаний в тому, що авторитарний дух є шлях до тяжких конфліктів і деградації групи. Одноосібні вказівки часто ведуть до нерозуміння, а отже, містять в собі зерна розбіжностей, шкодять діловій спілкуванню. Досвід показує, що добротним є тільки те рішення, яке ґрунтується на найбільш повної інформації, точно визначає відповідальних за його виконання і містить в собі кілька альтернативних способів його виконання.

5. принцип спрощення передбачає систематичне блокування стійкої тенденції до ускладнення виробничих та інших соціальних структур. Ця тенденція веде до розбухання штатів і ланок управління, кожне з яких потенційно містить в собі можливість виникнення конфліктів. Реалізація цього принципу, як правило, починається з пропозиції працівникам задуматися над проблемою спрощення своєї роботи, відповівши на такі питання: «Які результати моєї роботи?» «Як я їх досягаю?» «Що з того, що я роблю, є зайвим?» Успішні компанії мають зазвичай просту систему управління, невеликий штат співробітників і мінімальна кількість ланок управління. Так, відомо, що католицька церква, будучи однією з найбільших організацій у світі, має всього лише п'ять ланок управління від парафіяльного священика і Папи римського. У той же час багато вітчизняних виробничі об'єднання мають сім і більше ланок управління, що сковує їх розвиток в умовах сучасного ринку. Принцип спрощення, не вимагаючи додаткових витрат, може забезпечити значне зростання ефективності виробництва, поліпшити психологічний клімат в організації.

6. Принцип підбору і виховання ефективних співробітників-професіоналів передбачає таку постановку управлінської роботи, при якій звичайні люди забезпечують ефективний результат. Його реалізація передбачає насамперед підбір таких фахівців, які здатні виконати цю роботу, бо той, хто до неї не здатний, не отримає потрібного результату, навіть якщо він проллє при цьому «відра поту». Але і здатний працівник стане справжнім професіоналом тільки за умови зацікавленості у праці, яка досягається при наявності значимої мети діяльності, чіткої системи оцінки індивідуального внеску працівника в її досягнення і, звичайно, за умови гідної винагороди цього вкладу. Звичайно, керівник повинен ще й піклуватися про професійний ріст, вдосконалення співробітників, вимагаючи від них постійного осмислення і коригування як поставленої мети, так і способів її досягнення.

Загальним підсумком реалізації цього принципу є формування в фірмі співробітників-професіоналів. Основні відмінності співробітника-професіонала:

Рідкісне відсутність на роботі

Здатність працювати без зовнішнього тиску

Якісне та своєчасне виконання роботи

Готовність надати фірмі додаткові послуги

Хороша робота при відсутності шефа

Удосконалення своєї роботи

Прагнення запобігти конфлікту, внести свій внесок у зміцнення атмосфери співпраці.

І нарешті, принцип співпраці підсумовує, інтегрує в своєму змісті всі попередні установки ефективного антіконфліктного управління і реалізується тільки на основі їх повного здійснення. Досягнення цього універсального результату в діяльності фірми досягається як психологічними, так і організаційно-управлінськими методами. Особливе значення на організаційно-управлінському рівні має створення в колективах такої обстановки, яка сприяє спілкуванню, тісної взаємодії між співробітниками. Це забезпечується наступними організаційними заходами:

багатопрофільної, всебічної підготовкою співробітників, розрахованої на те, щоб кожен працівник знав не тільки свою роботу, але і те, як виконуються роботи інших;

створенням такої системи розподілу роботи, при якій виконання однієї її частини залежить від виконання іншої і, таким чином, виникають умови взаємозалежності в діяльності працівників;

спеціальним стимулюванням взаємодії співробітників, їх винагородою за взаємодопомога;

регулярної ротацією, рухом кадрів, що дозволяє співробітникам повніше зрозуміти цілі організації, побачивши їх з різних ступенів службової драбини.

Як показує досвід, лінія на розвиток співробітництва має значні переваги перед альтернативної лінією на розвиток конкуренції та суперництва між працівниками. Хоча конкуренція і суперництво, як це зрозуміли ще древні римляни, і можуть дати тимчасовий успіх, але, як про те свідчив їх же досвід, врешті-решт, вони все ж приводять тих, хто нею керується, до сумного результату. Сучасні менеджери роблять головну ставку на розвиток лінії співробітництва, хоча і не заперечують повністю значення змагання та суперництва в діяльності фірм. Саме на розвиток і зміцнення співробітництва націлені всі методи і засоби управління не тільки на соціально-психологічному та організаційному, але й на морально-етичному рівні.

Норми ділової етики і гумор як засобу попередження конфліктів

Однією з унікальних здібностей людини є його вміння надбудовувати природну і соціальну дійсність, світ сущого другим світом - ідеальним, світом належного, в якому провідну роль відіграють уявлення про добро і зло, тобто етичні, моральні цінності. Моральні норми і правила, вироблені людьми з метою регулювання своїх взаємин, надзвичайно різноманітні. Одним з проявів цього різноманіття моральних правил і норм та їх високої ролі в будь-якій сфері людської діяльності є існування не тільки склепінь норм загальнолюдської моралі, а й різного роду модифікацій цих загальних норм у вигляді сукупності правил, кодексів корпоративної, професійної етики. Однією з різновидів подібної групової моралі є етика бізнесу,або ділова етика.

Правда, немає ніяких спеціальних установ, які на зразок органів правопорядку відстежували б дотримання цих норм. Однак досвідчені бізнесмени враховують у своїй практичній діяльності вимоги цих норм не в меншій мірі, ніж вимоги норм права. Життя навчило їх, що найвигіднішим є той бізнес, який заснований на дотриманні вимог не тільки права, а й ділової моралі. Неписані норми етики, якими керуються так чи інакше учасники ділових взаємин з метою запобігання можливих непорозумінь і конфліктів, можуть бути зведені до наступних простим вимогам.

Не запізнюйтесь.Запізнення може бути оцінений вашим партнером як прояв неповаги до нього. Якщо ви затримуєтеся через непередбачені обставини, краще повідомити про це заздалегідь. Це правило стосується не тільки до явки на роботу, нарада, але і до дотримання встановлених термінів виконання роботи. Щоб уникнути запізнень, затримок слід виділяти час на виконання роботи з тим чи іншим запасом. За загальним визнанням, пунктуальність - найважливіша вимога ділового етикету.

Будьте небагатослівними, не кажіть зайвого.Сенс цієї вимоги в тому, щоб берегти секрети фірми так само, як і свої особисті таємниці. Загальновідомо, що охорона службової таємниці є однією з найважливіших ділових проблем, які нерідко стають джерелом серйозних конфліктів. Ця норма відноситься і до секретів особистого життя товариша по службі, які стали вам з нагоди відомі. Причому це стосується як хороших, так і поганих новин з особистого життя ваших колег.

Будьте доброзичливі і привітні.Дотримання цього правила особливо важливо, коли товариші по службі або підлеглі чіпляються до вас. І в цьому випадку ви повинні вести себе з ними ввічливо, доброзичливо. Потрібно пам'ятати, що нікому не подобається працювати з людьми неврівноваженими, буркотливими, примхливими. Ввічливість, привітність потрібні для спілкування на всіх рівнях: з начальниками, підлеглими, клієнтами, покупцями, як би зухвало вони часом себе не вели.

Співчувайте людям, думайте не тільки про себе, а й про інших.Дуже часто буває, що у клієнтів, яких ви обслуговуєте, є негативний досвід спілкування з іншими організаціями. У цьому випадку особливо важливо проявити чуйність, співчуття і попередити законні побоювання. Звичайно, увага до оточуючих має виявлятися не тільки по відношенню до клієнтів і покупців, воно поширюється і на товаришів по службі - начальство і підлеглих. Поважайте думку інших, навіть якщо воно не збігається з вашим. Чи не вдавайтеся в цьому випадку до різких заперечень, якщо ви не хочете опинитися в розряді людей, які визнають існування тільки двох думок: свого і неправильного. Саме люди подібного складу часто стають винуватцями конфлікту.

Слідкуйте за своїм одягом, зовнішнім виглядом.Це означає, що потрібно вміти органічно вписуватися в ваше оточення на службі, середу працівників вашого рівня. Причому це не виключає можливості одягатися зі смаком, підбираючи відповідну колірну гамму і т.п. Будучи оператором в банку, не варто бути на роботу з дорогим кейсом, який не по кишені навіть президенту банку. Звичайно, це дрібниця, але така, яка може зашкодити вашому просуванню по службі.

Говоріть і пишіть гарною мовою.Це означає, що все сказане і написане вами має бути викладено грамотним, літературною мовою. Якщо у вас є на цей рахунок сумніви, перед тим як відправити лист від імені фірми, звірте правильність написання зі словником або дайте перевірити лист співробітнику вашого рівня, якому ви довіряєте. Слідкуйте за тим, щоб ніколи не вживати лайливих слів, навіть в розмові особистого характеру, бо це може перерости в шкідливу звичку, від якої буде важко позбутися. Не тримайте на екрані вираження тих людей, які подібні слова вживають, оскільки може знайтися людина, яка зрозуміє ці слова як ваші власні.

Ці основні правила ділової етики служать найважливішою передумовою формування тієї атмосфери співпраці, яка створює надійний заслін проти деструктивних конфліктів.

Розглянуті вимоги психологічного характеру, організаційно-управлінські принципи, а також позитивні моральні норми роблять будь-яку організацію надійної, стабільної. Всі ці норми служать довготривалої основою для попередження та конструктивного розв'язання конфліктів. У країнах з розвиненою ринковою економікою ці вимоги і норми часто включаються в тексти договорів між компаніями, оскільки вони сприяють попередженню конфліктів.

Використання при виникненні розбіжностей форм безконтактного спілкування, наприклад, у формі листів або електронної пошти, оскільки в умовах виниклого емоційної напруги безпосередній контакт загрожувала можливістю загострення відносин.

Доручення ведення переговорів щодо спірних питань тільки особам, які заміщають високе положення в фірмі і мають всі необхідні повноваження.

Залучення в необхідних випадках вже на ранніх стадіях конфліктної ситуації фахівців - конфліктологів, щоб уникнути можливого подальшого погіршення ситуації і великих матеріальних і моральних втрат.

Використання в ході переговорів всіх, навіть найменших шансів на досягнення примирення.

У разі невдачі переговорів чітко визначати подальший порядок розгляду спору в досудовому або судовому порядку.

Ці та їм подібні норми і правила надають виховний вплив на людей, чітко визначають очікуване, оптимальна поведінка, одобряемое організацією, суспільством. Разом з тим норми і правила вказують і на ті умови, які дозволяють використовувати ті чи інші санкції проти порушників, аж до застосування примусу, сили.

Серед різних засобів попередження конфліктів не слід забувати про властивому людям почуття гумору. Наявність цього почуття - одне зі свідчень духовного здоров'я людини, його оптимістичного погляду на світ і людей. Гумор іноді визначають як «примирює посмішку», здатність людини з'єднувати, примиряти, здавалося б, непоєднуване і непримиренне: добро і зло, піднесене і дрібне, серйозне і смішне. Будучи дієвим інструментом сприятливою спільного життя людей, гумор сприяє розрядці виниклої напруги в людських взаєминах, є хорошим засобам «випустити пар», викликати позитивні почуття.

Зигмунд Фрейд вчив, що гумор згладжує протиріччя, попереджає невдоволення. Бернард Шоу говорив, що іноді треба розсмішити людей, щоб відволікти їх від бажання вас повісити. Звичайно, не можна сподіватися повністю розв'язати конфлікт тільки «примирної посмішкою», але послабити його гостроту за допомогою вдалого жарту цілком можливо. Гумор згуртовує людей навіть там, де, здається, не залишилося вже більше ніяких надій на примирення. Це відбувається тому, що за допомогою гумору виявляється хоч якась спільність між ними, загальна для всіх людей розуміння смішного.

Здатність розуміти гумор, будучи важливим позитивним якістю особистості, служить одним із її складових престижу. Звичайно, цим засобом слід користуватися в міру необхідності, маючи на увазі, що за допомогою гумору можна домогтися лише короткочасного підвищення позитивної активності людей. Користуючись жартом, не можна допускати перетворення всієї справи в Жарт. Однак і нехтувати цим засобом не слід: у запобіганні та вирішенні конфліктів не може бути дрібниць.

Діяльність по створенню та зміцненню таких умов життєдіяльності, при яких виключається можливість виникнення.

Попередженням конфліктів можуть займатися:

• суб'єкти, що бажають убезпечити себевід ролі протиборчої сторони або пособника конфлікту;
• суб'єкти, що бажають надати допомогу іншим, Запобігаючи виникненню конфлікту і заздалегідь знаючи, що їм не доведеться виконувати роль протиборчої сторони.

Ефективність попередження конфліктів не настільки значна, Як хотілося б багатьом, що обумовлено рядом причин об'єктивного і суб'єктивного характеру.

Суб'єктивні перешкоди попередження конфліктівкриються в особливостях особистості людини і його здібності до можливих наслідків своїх вчинків. наприклад, є люди якімають звичку рятувати себе від нудьги і похмурого одноманітності життя за рахунок свідомого чи несвідомого провокування конфліктів з оточуючими. Існує також тип людей, які відчувають дискомфорт в нормальній ситуації і тяжіють до стресових ситуацій, також провокуючи їх виникнення. Такі якості, як прагнення до прояву переваги, хамство, хвастощі, неповагу до людей і інші в обов'язковому порядку створять масу проблем для особистості і зведуть до мінімуму можливості попередження конфліктів.

об'єктивні перешкодистороннього втручання в ситуацію, небезпечну виникненням конфлікту, характеризуються різноманітністю.

1. По-перше, ці перешкоди мають соціально-психологічний характер. Люди будують свої взаємини самостійно, втручання сторонніх часто розглядається сторонами як небажане і сприймається як нав'язливе вплив.
2. По-друге, існують моральні перешкоди. Нерідко, і не без підстави, конфлікт розглядається як приватна справа сторін. З позицій гуманізму примус сторін до згоди неетично.
3. По-третє, існують перешкоди правового характеру. Так, обмеження права особистості на самовизначення, примус до вибору певної моделі поведінки (навіть з найкращих спонукань) можуть суперечити законодавству, бути протиправними.

Втручання в конфлікт можливо лише в разі, якщо він переростає рамки особистих або групових відносин і стає соціально небезпечним(Значущим).

Технологія попередження конфліктів

Технологія попередження конфліктів являє собою сукупність прийомів, методів і засобів впливу на передконфліктна ситуацію і учасників взаємодії.

В цілому, вплив на ситуацію, небезпечну виникненням конфлікту, можливо в наступних напрямках:

• переробити реальність під очікування зацікавлених сторін і тим самим спочатку прибрати предмет можливого конфлікту;
• змінити своє ставлення до проблеми, що лежить в основі протиріччя (тобто вплинути на зміну своєї поведінки);
• змінити ставлення опонента до проблеми (тобто впливати на його свідомість і поведінку).

Досить ефективним прийомом зміни реальності під очікування сторін і попередження конфліктів є підтримання співробітництва.

Найчастіше до початку конфлікту учасники взаємодії знаходяться в нейтральних взаєминах, можливо, і співпрацюють один з одним. Тому дуже важливо не зруйнувати наявне, нехай мінімальне, співпраця, підтримати і посилити конструктивність взаємин.

Методи підтримки та розвитку співробітництва

метод згоди. Його сутність полягає: в залученні можливого противника в свою справу; в створенні умов, які виключають протиріччя інтересів, формують загальні інтереси.

Метод практичної емпатії. Він передбачає психологічну «настройку» на опонента, «входження» в його становище, розуміння його труднощів. На практиці цей метод виражається в доброзичливості, відсутності невмотивованої ворожості і агресивності, вираженні співчуття і готовність надати партнеру допомогу.

Метод збереження репутації партнера. Конкурент - не означає ворог. Противник може бути гідний поваги. Авторитетом і статусом противника підкреслюється власний статус і авторитет. У будь-якому випадку, правила міжособистісного спілкування припускають шанобливе ставлення до партнера.

Метод взаємного доповнення. Цей метод полягає в створенні ситуації, коли в спільному проекті можливо використовувати певні характеристики, риси свого партнера, якими не володіє суб'єкт. Розвиваючи і використовуючи ці риси, можна зміцнити взаємне відношення і співробітництво, уникнути багатьох конфліктів і залишитися у виграші.

Метод виключення соціальної дискримінації. В основі цього методу лежить неприпустимість підкреслення відмінностей між партнерами, будь-якого переваги одного над іншим.

Метод поділу заслуг. В умовах колективної праці доцільно загальні заслуги (результати) ділити на всіх учасників роботи, навіть якщо більша частина їх належить кому-небудь одному. Цей метод дозволяє уникнути заздрості, образ та інших негативних моментів, що оточують і провокують конфлікт.

Метод психологічного налаштовування. На відміну від методу практичної емпатії він передбачає багатоаспектний, позитивний вплив на партнера, основою якого є своєчасне інформування партнера про можливі або майбутні зміни, обговорення їх наслідків і т.п.

Метод психологічного «погладжування». Він полягає в постійній і послідовної діяльності по підтриманню хорошого настрою, позитивних емоцій, для чого використовуються різні приводи (презентації, ювілеї тощо). Цей метод дозволяє зняти напругу, викликати почуття симпатії і таким чином ускладнити виникнення конфлікту.

Розробка нормативних процедур вирішення передконфліктних ситуацій

Прийняття нормативних механізмів, що регулюють конфлікти і передконфліктні ситуації за допомогою правових, моральних, релігійних, політичних та інших норм.

Ефективність цієї форми попередження конфліктів багато в чому залежить від ставлення суспільства і державних органів до існуючих норм, послідовності дотримання їх.

Нормативне регулювання конфліктів, на відміну від тимчасово діючих інститутів, робить систему більш стабільною. воно визначає довготривалий порядок розвитку і.

З метою попередження конфліктів у багатьох державах широко поширена практика включення в договори, які полягають між фірмами, спеціальних параграфів, які передбачають детальне поведінку сторін при виникненні суперечок.

Завчасна запис в контракті цих умов попереджає спонтанний конфлікт і утримує сторони від непродуманих дій.