В современных исследованиях менеджмента много внимания уделяется такой управленческой компетенции как эмпатия. Ведутся споры, нужна ли эмпатия руководителю, если нужна, то насколько интенсивно она должна проявляться, и в каких именно ситуациях.

Авторитетные издания «кричат» о необходимости эмпатии у руководителя, HR-менеджеры пытаются анализировать и разбираться в определениях, а некоторые руководители абсолютно искренне говорят: – «Я не хочу их (сотрудников) понимать, мне это не интересно, пусть просто хорошо выполняют свою работу!»

А некоторые HR даже жалуются на чрезмерную эмпатичность руководителей: их, мол, сотрудники разжалобят – «накрутят» – а руководители приходят безосновательно требовать блага для своего отдела.

Что такое эмпатия?
Действительно ли она необходима в управлении, или это очередной тренд?

Эмпатию рассматривают как один из аспектов межличностного эмоционального интеллекта. Если обратиться к определению эмпатии, то можем найти следующее:

Эмпатия (от греч. empatheia - сопереживание) - постижение эмоционального состояния, проникновение-вчувствование в переживания другого человека. (Психологический словарь)

Пол Экман в своей книге «Психология эмоций» определяет три вида эмпатии :

• когнитивную – осознание нами того, что чувствует другой человек;
• эмоциональную – когда мы ощущаем то же, что чувствует другой человек;
• сострадающую – когда мы хотим помочь другому человеку справиться с ситуацией и его эмоциями.

Что дает развитая эмпатия руководителю?

В первую очередь – понимание эмоционального состояния другого человека. Люди управляемы эмоциями намного сильнее, чем можно себе представить. Вспомним хотя бы то, насколько в некоторые моменты жизни настроение человека влияет на его рабочую эффективность. Понимая чувства своих сотрудников, руководитель может объективно оценивать их эмоциональное состояние, выбирать правильный тон и время для обсуждения проблемных ситуаций, контролировать и регулировать эмоциональную интенсивность своих коммуникаций.

Руководитель с высоко развитой эмпатией понимает людей и считывает атмосферу в команде. Может «войти в положение», проявив в нужный момент сочувствие. Своевременно решает конфликты, прогнозируя эмоциональную совместимость и реакции разных людей на те или иные события. Чувствует потенциал своих людей, их эмоциональную вовлеченность и готовность к разному уровню задач. Эмпатичные руководители эмоционально чувствительны и потому легки в коммуникации. Именно эмпатия руководителя может быть основой той благоприятной атмосферы в команде или того, что принято называть «харизмой руководителя».

Эмоционально же «глухие» руководители рискуют столкнуться с целым рядом проблем. Например, таких как чрезмерный уровень конфликтности в команде, на который руководитель не посчитает нужным реагировать, в надежде, что все само собой образуется. Или же сам сможет стать источником конфликтов. Всем известна особенность команд «дружить против кого-то». Этим «кем-то» вполне может стать неэмпатичный руководитель, не понимающий нужд людей и команды в целом. Руководитель с низкой эмпатией может держаться обособленно, сохраняя только формальные отношения со своими подчиненными, опасаясь доверять людям, делегировать им сложные рабочие задачи – тем самым загоняя себя в постоянные цейтноты. Он может не интересоваться настроениями, потенциалом своих подчиненных и не воспитывать специалистов, которые могут со временем стать его заменой.

Часто руководители, осознающие недостаток эмпатии в своем эмоциональном интеллекте задаются вопросом, как же можно развить эмпатию? Есть целый ряд рекомендаций для ее развития, мы попробуем дать несколько наиболее действенных методов.

Во-первых, важно понимать, что основой эмпатии является самоосознание – только понимая свои эмоции мы можем «узнавать» и отслеживать их у других. Для развития эмпатии нужно тренировать понимание своих эмоций, уровня их интенсивности, своих реакций в различных, как позитивных, так и негативных, ситуациях.

Во-вторых – наблюдать и пытаться понять эмоциональные переживания и реакции людей в различных ситуациях. Но главное – пытаться эмоционально «сонастраиваться» с другими, пытаться почувствовать то, что чувствуют они. Именно это и является основой настоящей эмпатии – глубинное сострадание другим людям.

3.Эмпатия как профессионально-важное качество консультанта. Эмпатия как состояние. Эмпатия как процесс.

Эмпатия (empathy, англ.) - вчувствование, проникновение.

Эмпатию можно определить как способность "поставить себя на место другого человека.

Эмпатия также включает способность точно определить эмоциональное состояние другого человека на основе мимических реакций, поступков, жестов и т. д.

Эмпатия - понимание эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир. Тот или иной уровень эмпатии является профессионально необходимым качеством для всех специалистов, работа которых непосредственно связана с людьми

Введением в психологический обиход понятия эмпатии психотерапевты и консультанты, прежде всего, обязаны Карлу Роджерсу. Он выделял три основных условия успешной терапии: искренность (конгруэнтность), безусловное положительное отношение и эмпатию . Вначале К. Роджерс (1959) говорил об эмпатиикак о состоянии : «Быть эмпатичным - значит воспринимать внутреннюю систему координат другого человека, сохраняя точность, эмоциональные компоненты и значения, принадлежащие этому человеку, как будто сам им являешься, но при этом ни в коем случае не забывая об условии „как будто". Таким образом, это означает ощущать боль или радость другого человека так, как он их ощущает, и ощущать их причины так, как ощущает их он, при этом никогда не забывая, что это именно как будто я был ранен, как будто я радовался и тому подобное. Если это „как будто" утрачивается, происходит идентификация».

Серьезное влияние на К. Роджерса оказал израильский философ Мартин Бубер .«Мир для человека двойственен в соответствии с двойственностью его позиций», - писал М. Бубер. «Позиция человека двойственна в соответствии с двойственностью основных слов, которые он может произносить. Основные слова суть не единичные слова, а словесные пары. Одно основное слово - это пара Я-Ты. Другое основное слово - это пара Я-Оно; причем можно, не меняя этого основного слова, заменить Оно на Он или Она. Тем самым Я человека тоже двойственно. Потому что Я основного слова Я-Ты другое, чем Я основного слова Я-Оно. <...> Основное слово Я-Ты можно сказать только всем своим существом.<...> Кто произносит Ты <...> вступает в отношение. <...> Познавая, человек остается непричастен миру. Потому что знания локализуются в нем, а не между ним и миром. <...> Основное слово Я-Ты утверждает мир отношений. <...> Через Ты человек становится Я».

Говоря о «Я-Ты»-связях, М. Бубер особо останавливается на ситуациях воспитания и психотерапии. О воспитателе он пишет следующее: «И чтобы его воздействие было целеустремленным и эффективным, он должен каждый раз переживать эту ситуацию, во всех ее аспектах, не только за себя, но и за своего партнера; он должен практиковать род реализации, который я называю охватом . Хотя необходимо, чтобы он побудил к «Я-Ты»-связи и ученика, чтобы тот тоже ощущал и принимал его как конкретную личность, тем не менее своеобразное отношение воспитателя не могло бы существовать, если бы и ученик со своей стороны осуществлял бы охват, т. е. переживал бы за воспитателя его долю в совместной ситуации». «Подлинный психотерапевт, - пишет далее М. Бубер, - как и воспитатель, должен все время находиться не только тут, на своем полюсе биполярного отношения, но и на другом полюсе, - испытывать на себе последствия собственных воздействий. Но опять-таки, специфическое „отношение лечения" кончилось бы в тот момент, когда пациенту пришло бы на ум и удалось бы осуществить со своей стороны охват и пережить событие за врача. Лечить... может лишь тот,кто живет во встрече и все же обособлен ». БуберМ.

На представления К. Роджерса также оказали влияние работы Юджина Гендлина (Gendlin, 1962) и его концепция процесса непосредственного переживания в чувствах и ощущениях («"experiencing»). В 1960-1970-х годах в рамках исследовательской программы Чикагского университета Ю. Гендлин со своими сотрудниками, исследуя различные формы терапии от классических до новейших,он искал ответ на вопрос: почему психотерапия не всегда эффективна? Он пришел к выводу, что дело не в том, что какая-либо психотерапевтическая техника лучше или хуже другой. Важным оказалось не то, что рассказывали пациенты, а то, как они это делали. «Успешные» пациенты были более способны к восприятию и отражению определенных внутренних изменений.

Согласно взглядам Ю. Гендлина, в человеческом организме постоянно течет поток ощущений и переживаний, к которому человек может обращаться снова и снова как к точке отсчета, чтобы обнаружить смысл этих ощущений. Ю. Гендлин называл это «ощущаемым смыслом» («felt sense») .

К. Рождерс (1980) приводит следующую иллюстрацию этой идеи . Во время консультативной сессии мужчина говорит о своем отце в неопределенно отрицательных тонах. Консультант замечает: «Это звучит так, как будто вы злы на своего отца». Мужчина отвечает: «Нет, я так не думаю». «Может быть, вы недовольны им?» «Ну, может быть», - отвечает мужчина с некоторым сомнением в голосе. «Может быть, вы разочарованы в нем?» Мужчина сразу отвечает: «Именно! Я разочарован потому, что он не сильный человек. Мне кажется, я всю жизнь был разочарован в нем, с тех пор, как был еще ребенком».

В этом примере «злость» совсем не соответствовала внутреннему ощущению смысла, «недовольство» было ближе, но тоже не вполне соответствующим термином, а «разочарование» абсолютно точно совпало с внутренними переживаниями.

Эти концептуальные находки позволили К. Роджерсу (1980) отказаться от понятия «состояние эмпатии» и говорить об змпатии как о процессе .« Процесс эмпатии предполагает проникновение в личный мир восприятия другого и переживание его как своего. Он означает быть чувствительным мгновение за мгновением к изменениям переживаемых смыслов, протекающих в другом человеке, к страху или ярости, или нежности, или замешательству, или чему-то еще, что он может испытывать .

Он значит на время войти в мир другого и, продвигаясь в нем с осторожностью, не судить его. Это значит ощущать смыслы, которые он или она едва улавливает, но не стараться вскрыть те чувства, которые остаются для него полностью бессознательными, чтобы слишком не испугать его. Это предполагает делиться с ним (с нею) тем, как вашему свежему и неиспуганному взгляду представляется этот мир и те его составляющие, которых он или она так боится. Это означает время от времени сверять с этим человеком точность вашего ощущения и следовать за теми откликами, которые вы от него получаете. Вы являетесь надежным спутником человека в путешествии по его внутреннему миру, его точкой опоры, указывая на возможные смыслы в его опыте, вы помогаете ему переживать эти смыслы более полно и продвигаться в них глубже. Быть с другим, таким образом, означает, что на какое-то время вы откладываете в сторону собственные взгляды и ценности, для того чтобы без бремени предрассудков войти в чужой мир. В каком-то смысле это означает, что вы откладываете в сторону собственное Я. Но это может быть доступно только человеку, который чувствует себя настолько уверенно, что не боится заблудиться в чужом мире, могущим оказаться достаточно неожиданным и хаотичным, и, когда понадобится, целым и невредимым вернуться в собственный мир….. Возможно, что это определение объясняет, что эмпатия -это сложный способ бытия, требующий от человека силы и одновременно нежности и чувствительности».

Проведенные в 1950-1970-е годы многочисленные сравнительные исследования позволили К. Роджерсу утверждать:

«Идеальный» терапевт/консультант, прежде всего, эмпатичен . На этом сходятся терапевты самых различных школ и ориентации.

Уровень эмпатии положительно коррелирует с успешностью терапевтического процесса .

По степени развития эмпатии можно прогнозировать успешность терапии или консультирования.

Эмпатическое понимание предоставляется терапевтом или консультантом свободно . Его не нужно вытягивать из него или из нее. И поэтому уровень эмпатии в терапевтических отношениях можно определять, исследуя только высказывания терапевта, не зная высказываний клиента.

Уровень эмпатии зависит от опыта терапевта или консультанта : чем более терапевт или консультант опытен, тем выше уровень эмпатии.

Чем более интегрирован терапевт, тем выше уровень эмпатии , предоставляемой им.

Интеллектуальные и диагностические способности специалиста никак не коррелируют с уровнем эмпатии.

Эмпатии можно научиться от эмпатичного человека . Более того, можно утверждать, что с этим качеством не рождаются, но оно приобретается через эмпатические взаимоотношения с другим.

Феномен «спасательства» и его проявления. Характеристика драматического треугольника Карпмана: Спасатель, Преследователь, Жертва. Стереотипы спасательства. Избегание спасательства по К. Стейнеру.

Стереотипы спасательства:

1. Чувство, что вы должны исправить чувства другого человека или решить его проблему.

2. Желание облегчить его задачу.

3. Страх ответной реакции и попытка заставить другого человека чувствовать себя лучше (т.е. избегание интенсивности переживаний или конфликта).

4. Вы думаете, что должны убедить человека сделать правильный выбор.

5. Чувство вины за действие другого человека.

6. Быстро переключаетесь на решение проблемы, что бы обуздать неприемлемую для вас интенсивность.

Избегание спасательства по К Стейнеру:

1. Не помогайте без конракта.

2. Никогда не верьте, что человек беспомощен (за исключением тех случаев, когда он без сознания).

3. Помогайте людям, которые чувствуют себя беспомощными, обратиться, воспользоваться той силой, которая у них есть.

4. Не берите на себя более 50% работы, требуйте, что бы клиент взял на себя хотя бы 50 %.

5. Не делайте ничего, чего Вы в действительности не хотите делать.

спасатель

преследователь жертва

Спасатель – помогает, когда его не просят, чувствует вину, когда не может помочь, дает жертве разрешение на неудачу, смягчает последствия для жертвы, часто делает ее работу.

Преследователь – «Ты в этом виноват», регидный, критикующий, обвиняющий, неоправданно жестокий, держится в стороне.

Жертва – «Бедный, я бедный», стыдящийся, бессильный, беспомощный, нуждается в спасательстве.

Спасательство

Схема «Драмашческий треугольник» была предложена Стефаном Карпманом. Развивая идеи Берна, Карпман показал, что все многообразие ролей, лежащее в основе «игр, в которые играют люди», может быть сведено к трем основным - Спасателя, Преследователя и Жертвы, Треугольник, в который объединяются эти роли, символизирует их связь, постоянную смену и блестяще иллюстрирует то, как двигаясь по этому заколдованному кругу, люди попадают в ловушку вечной игры.

Жизнь можно проживать подлинно и спонтанно, а можно превратить её спектакль, где всё будет «как будто», хотя, может быть, и очень похоже на реальную жизнь, Три драматические роли этой игры - Спасатель, Преследователь и Жертва - являются на самом деле мелодраматическим упрощением реальной жизни. Мы видим себя щедрыми Спасателями благодарной или неблагодарной Жертвы, праведными Преследователями нечестивых и Жертвами жестоких Преследователей, Погружаясь в любую из этих ролей, мы начинаем игнорировать реальность, как актеры на сцене, которые знают, что живут вымышленной жизнью, но должны делать вид, что верят в ее подлинность, чтобы создать хороший спектакль. При этом мы никогда надолго не задерживаемся в одной роли. Пожалуй, нигде эти роли не проявляются так ярко, как в ситуациях, связанных с алкоголизмом.

Люди, которые ничего не продают клиентам, а только наблюдают за ними (уборщики, гардеробщики, портье и т.п.), часто знают о потребностях клиентов больше, чем сотрудники, мотивированные продавать. Так работает эмпатия - умение «встать на место» другого человека, а значит - понять его боль. Управляющий партнер сервис-дизайн-агентства Inex Partners рассказывает, как научить эмпатии своих сотрудников и применять эту суперспособность.

Модным словом «эмпатия» называется умение сопереживать другим людям. Это физиологическая особенность нашего мозга, в ее основе, как считается, - деятельность зеркальных нейронов (отвечая за имитационное поведение, они «расшифровывают» для нас чувства и эмоции другого человека по его мимике и жестам). По сути, эмпатия делает для нас понятными чувства другого человека и за счет этого приводит к решению, которое мы приняли бы на его месте.

Но понять другого по-настоящему поможет только похожий опыт. Прочувствовав «на собственной шкуре» боль клиента, зная его потребности и принципы принятия решений, вы сможете предложить ему даже то, о чем он, возможно, еще не думал, но чего желал в глубине души. Так создается новый клиентский опыт, а с ним - мотивация выбирать вашу компанию снова и снова.

Компании, выверяющие свои действия с позиции клиента, повышают удовлетворенность существующих клиентов и легче привлекают новую аудиторию. Поэтому программа обучения сотрудников клиентского сервиса Apple включает отдельный курс по эмпатии.

Что эмпатия может дать бизнесу

Свобода от скриптов и персонализация решений

Если сотрудник задает себе вопрос: «А что именно сейчас нужно человеку?» - ему больше не нужны скрипты. Он похож более на врача, который ставит диагноз на основе симптомов и подбирает индивидуальное лечение, чем на грузчика, который переставляет коробки.

Быстрая реакция на желания клиента

Внутренняя эмпатия - понимание, что сотрудник делится болью клиента, - позволяет компании очень быстро реагировать на обратную связь от фронт-офиса, оперативно менять процессы в компании и делать их максимально удобными для сотрудников и клиентов. В некоторых компаниях появляются менеджеры клиентского счастья, чья задача - чтобы клиентам было хорошо.

Сотрудники становятся агентами изменений

Один наш клиент из ретейла просит сотрудников розничных магазинов каждый вечер писать о проблемах, с которыми сталкивались клиенты в течение дня. Вся информация отправляется в центральный офис, и по итогам двух недель сотрудники на местах получают отчет об изменениях в работе, принятых на основе их обратной связи. Это создает доверие между сотрудниками и компанией.

Как включить эмпатию в бизнес-процессы…

Проверять развитость эмпатии у сотрудников на этапе отбора людей в компанию

Для этого есть определенные тесты: соискателям показывают лица или фотографии других людей и просят определить, какую эмоцию испытывал этот человек. Люди с развитой эмпатией определяют это очень быстро.

Отправлять новых сотрудников «в поля»

Пусть они наблюдают за клиентами и потом делятся тем, что увидели, - ведь эмпатия развивается через наблюдение.

Self-experience

Топ-менеджер должен время от времени проживать опыт сотрудников и клиентов и делиться тем, что он открыл для себя.

Проявлять эмпатию по отношению к сотрудникам

И они научатся делать это для клиентов - помогут зеркальные нейроны.

… и почему это сложно

Устоявшееся мнение о других

Нам кажется, что мы уже все знаем про своих клиентов. У нас есть статистика, отчеты, тайный покупатель - и нам этого достаточно.

Бизнес ориентируется на прошлые показатели

Все решения принимаются на основе трендов и статистики. Прогнозы продаж строятся на данных о том, сколько продавали в прошлом и сколько хочется продать в будущем. А вопрос, что мы вообще можем предложить клиенту, не возникает.

Культура переноса или размазывания ответственности

Часто люди говорят: «Надо разговаривать с клиентом», «Надо проявлять внимание к клиенту», - и очень редко: «Я хочу спросить клиента». Задачи формулируются абстрактно.

Так, в должностной инструкции менеджера колл-центра написано, что основная его задача - отвечать на звонки, работать с возражениями и создавать лояльность клиентов к компании. На самом деле его первая задача - слушать человека; вторая - продолжать слушать, даже если клиент кричит; третья - находить решение, которое максимально поможет клиенту решить его проблему; четвертая - по возможности показать человеку, как компания заботится о нем.

Эмпатия в действии:
как исследователи вживались в опыт клиентов «Шоколадницы»

Осенью 2016 года наше сервис-дизайн-агентство получило заказ на подготовку ребрендинга «Шоколадницы». Руководители сети привыкли сравнивать ее с другими российскими кофейнями. Но мы погрузили их в иную среду - полетели в Париж и ходили там по кофейням, а затем обсуждали увиденное. Бенчмаркинг в Европе дал возможность отключиться от российских стандартов и чувства всезнайства - в незнакомых условиях «включается» исследователь, способный подмечать неожиданные детали.

После первых гипотез (о том как поведение посетителей кофейни зависит от длительности посещения, цели и компании) нам важно было увидеть контекст жизни клиента в России. В октябре-декабре 2016 года мы провели для «Шоколадницы» этнографическое исследование, чтобы детализировать клиентский опыт.

Наблюдение

Сначала мы просто наблюдаем за людьми - смотрим на их поведенческие паттерны. Когда клиент пришел, что заказал, оставил ли чаевые, препирался ли с официантом, сколько времени провел в кофейне, с каким лицом (довольным или нет) вышел. На основе наблюдений составляется «карта путешествия потребителя» (customer journey map, CJM).

По результатам первого и второго этапов мы создаем список вопросов для глубинных интервью. Мы собираем истории худших и лучших посещений кафе - обычно люди охотно рассказывают, какой опыт для них был самым критичным.

Когда они делятся историями, то будто показывают нам вершину айсберга. А мы, задавая вопросы, выясняем, какие задачи они решают, каких целей хотят достичь, почему отправились за этим сервисом или продуктом и почему перестают им пользоваться.

В одном из глубинных интервью пожилая женщина, которая ходит в «Шоколадницу» еще с советских времен, рассказала, что посещение кофейни помогает ей чувствовать себя современной: «Я прихожу туда, наблюдаю за молодежью. И начинаю чувствовать, что я одна из них». Это был инсайт: мы как исследователи никогда не воспринимали «Шоколадницу» как место, куда люди приходят, чтобы убедиться, что они в тренде, - мы считали, что люди туда приходят только поесть. Но оказалось, что пожилые люди, которым очень важна социальная адаптация, получают в кофейнях ощущение, что они современны. То есть, не «Шоколадница» старится вместе с ними, а они молодеют вместе с «Шоколадницей».

Еще один инсайт: мы увидели, что вечером клиенты хотят другое меню, другую атмосферу (свечи, более приглушенный свет). Как только «Шоколадница» начала вводить новые сценарии вечернего посещения и изменила принцип подачи ужинов - получила дополнительный поток клиентов, рост вечерних продаж и увеличение среднего чека.

Необходимо ли руководителю проявлять сочувствие и эмпатию по отношению к своим сотрудникам?

Нужна ли эмпатия в бизнесе? Почему склонность к сочувствию не всегда полезна в управлении людьми? Что такое жесткая эмпатия, и как она помогает принимать справедливые решения даже в самые сложные времена?

Мы привыкли к тому, что эмпатия это однозначно хорошо. Как сказал Пол Блум, профессор психологии, признаться, что ты против эмпатии равносильно тому, что сказать, что ты ненавидишь котят! Как минимум тебя примут за странного человека.

Я люблю котят и в целом считаю, что эмпатия - это хорошее явление, которое часто лежит в основе добрых поступков и заботы о других. Хотя, конечно, не всё так однозначно…
Когда-то я писала дипломную работу на тему взаимосвязи эмоционального интеллекта EQ (склонность к эмпатии является важной составляющей EQ) и агрессивности. Когда я только начала работать над этой темой, я была уверена, что связь между ними однозначно есть: чем выше EQ и эмпатия в том числе, тем ниже склонность к агрессии. Но проведенное мной тестирование этой связи не выявило!

Потом я читала на эту тему многочисленные работы: у других психологов разных стран результаты были похожи - связь между эмпатией и агрессивностью довольно слабая. Получается, что человек, склонный к эмпатии, не обязательно будет «добрым волшебником», который вершит много благих дел. А человек с низкой эмпатией не обязательно будет агрессором, а даже наоборот, может быть великим доктором, который спас сотни жизней.
Этот парадокс, конечно, меня озадачил. Ведь долгое время я была убеждена, что хороший руководитель - это тот, у которого эмпатия однозначно хорошо развита. Как рассуждает Дэниэл Гоулман, знаменитый исследователь эмоционального интеллекта, понимание эмоций другого человека на работе создает атмосферу доверия и лояльности, и наоборот: если вы, как руководитель, показываете, что вам нет дела до чувств и интересов других людей, то это создает недоверие и дисгармонию в рабочих отношениях.

Это все на самом деле так, и люди хотят работать в таких командах, где начальник искренне интересуется делами своих подчиненных и проявляет о них заботу.

Однако мне, как HR менеджеру, всегда не давали покоя следующие истории: например, я была свидетелем ситуации, когда начальник проявил сочувствие к своей подчиненной, у которой был ребенок - в результате он разрешил ей работать два дня в неделю из дома. Это замечают другие коллеги, и их начинает такая ситуация раздражать, ведь кому-то оказываются особые привилегии. Вот тут-то и кроются «подводные камни» эмпатии, когда забота об одном приводит к несправедливому положению всех остальных.

В жизни это может быть уместно, ведь лучше спасти одного котенка или щенка, чем никого не спасать только потому, что всех на свете не спасешь. Как говорила Мать Тереза «Если я буду смотреть на толпу, я никогда ничего не сделаю. Если я посмотрю на одного человека, я начну действовать».

Однако в бизнесе склонность к сочувствию может приводить не туда, куда хотелось бы сердобольным руководителям. Согласитесь, если начальник будет смотреть только на одного из двадцати своих подчиненных и делать что-то для него, к чему призывала Мать Тереза, то его могут обвинить в предвзятости. На моей практике так оно чаще и было.

Еще один яркий пример, когда эмпатия приводит к несправедливым решениям - это время сокращения персонала. Вспоминаю забавную байку о сокращениях, придуманную в кризис 2008 года. Начальник вызывает своего подчиненного, чтобы сообщить ему об увольнении: «Сергей, я решил, что на выход с вещами пойдешь ты. У Николая ипотека, а у тебя нет. А ты сотрудник хороший, работу быстро найдешь».

Получается, что начальник посочувствовал Николаю, которому нелегко будет без работы выплачивать ипотеку. По отношению же к Сергею это крайне несправедливо, потому что судя по всему, он лучше работал и ипотеку не брал, стремясь сначала заработать, а не загонять себя в огромный долг на несколько десятилетий.

Таких реальных историй я увы наблюдала очень много: когда оставляли нерадивых сотрудников, но которым было из-за чего посочувствовать: дети, больные родители, ипотеки или просто потому что он приятный, но несчастный человек.

Если же эмпатия и сочувствие имеют такие побочные эффекты, то что же делать? Ведь руководители-«эмоциональные сухари», которые ничего не хотят знать о чувствах и интересах других, только распугивают сотрудников! Как правило, от таких менеджеров люди быстро уходят, не выдерживая постоянных претензий и требований.

Как-то я прочитала рассказ Александра Куприна «Капитан». В нем идет речь о плавании товарного корабля с повествованием от лица одного моряка. Плавание выдалось тяжелым: сначала корабль попал в двухнедельный штиль, потом в сокрушительный циклон. На корабле не осталось еды и воды, команда в предчувствии неминуемой смерти напилась рому, подняла бунт и решила утопить капитана. Капитан не растерялся и утихомирил толпу, одним выстрелом застрелив главного дебошира - кока. После чего спас корабль и команду, не дав натолкнуться кораблю на внезапно появившийся риф. В ближайшем порту Капитан сошел с корабля, а команда ждала неминуемого наказания за бунт.

Дело было под Рождество и каково же было изумление команды, когда к кораблю причалила шлюпка с провизией от капитана в честь праздника! Моряк взахлеб рассказывает, что после всей этой истории уважение к капитану стало невероятно высоким - команда готова была безропотно следовать за ним куда угодно, хоть на край света.

Тут я и задумалась, почему же команда так боготворила своего капитана? Ведь он проявил себя как жестокий руководитель, убив бунтаря, хоть и имел на это права по правилам морской торговли 19 века. Все дело в том, что он проявил жесткую эмпатию - сочетание высокой требовательности с заботой о команде. Он требовал жесткой дисциплины, а утихомирить толпу смог только совершив жестокий поступок. При этом не оставил команду в беде, несмотря на ее предательство.

Понятие жесткой эмпатии впервые ввели Роберт Гоффи, исследователь организационного поведения, и Гаррет Джоунз, Директор по персоналу BBC. Они пишут о том, что жесткая эмпатия - это равновесие между уважением к человеку и жесткой требовательностью к нему. Руководители, обладающие жесткой эмпатией, весьма требовательны и могут быть непримеримыми, но при этом четко знают, что нужно их сотрудникам: они готовы принимать справедливые решения по отношению ко всей команде в целом, они готовы учить своих людей и вкладывать в них силы и время.

Гоффи и Джоунз считают, что лучше всего жесткой эмпатии учиться у морской пехоты, где главенствует лозунг «Мужай или вали отсюда». Там никто не будет сочувствовать твоим слабостям, если видят, что тебе не хочется с ними справляться. А вот если ты выкладываешься на все сто, чтобы их преодолеть, тебя поддержут и всячески помогут.

Руководители, склонные к жесткой эмпатии, готовы сокращать своих людей, но делают это справедливо, с учетом профессиональных заслуг, а не личных обстоятельств своих сотрудников. Если нужно сократить 50 % персонала, такой руководитель твердой рукой отделяет 50 % с худшими результатами, оставляя 50 % лучших и не делает никаких исключений.

Я наблюдала таких руководителей и могу утверждать, что их подчиненные уважали такой подход и принимали его как единственно верный. Согласитесь, что руководителю, который входит в положение каждого, принять такое решение очень трудно. Он только эмоционально выдохнется, а справедливое для всех решение может быть так и не найдено.

По моему мнению, жесткая эмпатия - очень нужная компетенция для любого руководителя. К сожалению, встречается она не часто. Однако, если менеджер обладает интеллектом и накопленным жизненным опытом, то он сможет найти правильный баланс между требовательностью и искренней заботой о людях. Тогда даже, если от природы у него низкая эмпатия, это не помешает ему быть справедливым начальником, с которым захочет работать любой сотрудник!

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Уже несколько лет в Ford Motors Company инженерам, а это в основном мужчины, предлагают время от времени носить Empathy Belly, накладной живот беременной женщины, чтобы они на себе ощутили, что чувствуют беременные, в том числе боль в спине, давление на мочевой пузырь и 10-15 кг лишнего веса. Они даже чувствуют, как брыкается «плод». Идея в том, чтобы инженеры могли представить себе, какие трудности эргономического рода испытывает беременная женщина при вождении: теснота, изменение осанки и центра тяжести, неповоротливость в целом.

Не известно, стали ли «форды» в результате лучше и оценили ли старания компании потребители, но инженеры утверждают, что им это полезно. Они также пробуют на себе - с помощью костюма старости, - что такое размытое зрение и негнущиеся суставы пожилых водителей. Эти переодевания позволяют «поставить себя на место другого», что, как утверждал Генри Форд, сыграло главную роль в успехе его бизнеса.

Эмпатия - последний писк моды; она охватила не только Ford и не только инженеров. Она - основа основ дизайнерского мышления и изобретательства. Она преподносится как важное для руководителя качество - то, что помогает ему оказывать влияние на организацию, предвидеть реакцию разных групп интересов, отвечать ­запросам подписчиков в социальных сетях и даже лучше проводить совещания.

Но недавние исследования доказывают, что все эти восторги не слишком обоснованы. Без эмпатии и правда невозможно управлять другими. Но все хорошо в меру, перебор даже в таком деле может плохо отразиться на работе и отдельных людей, и организации в целом.

Проблема 1: эмпатия выматывает

Подобно любой сложной когнитивной задаче - когда, например, надо держать в голове множество самой разной информации или сосредоточиться среди шума и суеты, - эмпатия истощает наши душевные силы. Поэтому работа, требующая постоянного проявления эмпатии, может вызвать «усталость от сочувствия», то есть из-за постоянного напряжения лишить человека способности сопереживать, и привести к эмоциональному выгоранию.

Специалисты, занятые в области медицинской и социальной помощи - врачи, медсестры, соцработники, персонал исправительных учреждений, - входят в группу риска, поскольку эмпатия составляет суть их работы. Как показало исследование работы медсестер хосписа, главные факторы «усталости от сочувствия» - психологические: тревога, эмоциональные травмы, склонность жертвовать своими потребностями ради чужих. Сверхурочная работа и чрезмерная нагрузка тоже играют роль, но меньшую, чем считается. Опрос корейских медсестер показал, что ощущение «усталости от сочувствия» свидетельствовало об их намерении в скором будущем уйти с работы. Другие исследования медсестер выявили и иные последствия «усталости от сочувствия»: невыходы на работу и частые ошибки при выдаче лекарств.

К группе риска относятся также сотрудники благотворительных фондов и других НКО вроде приютов для животных. Надолго в таких организациях люди не задерживаются, отчасти из-за специфики самой деятельности, которая требует эмпатии, а также низких зарплат, из-за которых эта работа больше похожа на самопожертвование. Более того, в обществе сформировались весьма жесткие представления о том, что должны и не должны делать НКО, и любая их попытка работать как обычный бизнес - скажем, инвестировать в свое развитие, чтобы бесперебойно функционировать, - воспринимается в штыки. Предполагается, что НКО достаточно самоотверженного и бесконечного сострадания их сотрудников к своим подопечным.

Но и в других сферах без сочувствия к людям - никуда. Менеджеры, чтобы мотивировать своих профессионалов, должны понимать, чем живут эти люди, к чему стремятся, какой смысл видят в своей деятельности. Специалисты по работе с клиентами должны все время успокаивать потребителей, которые по телефону жалуются на свои проблемы. Эмпатия выматывает на любой работе, предполагающей сочувствие к людям.

Проблема 2: одни выигрывают, другие проигрывают

Эмпатия не только истощает душевные и интеллектуальные силы - она исчерпывает саму себя. Чем теснее у человека эмоциональная связь с супругой, тем больше он отдаляется от своей матери. Чем больше для него значит мать, тем меньше у него эмоций для сына.

Исследователи изучили, как эмоциональные отношения на работе отражаются дома. Для этого они опросили 844 человека разных профессий, в том числе парикмахеров, пожарных и телефонистов. Оказалось, что людям, с которыми коллеги на работе часто делились своими проблемами и тревогами, труднее было вникать в дела домашних. Они чувствовали себя эмоционально опустошенными и признавались, что на работе им не продохнуть от чужих забот.

Бывает, испытывая эмпатию к «своим», мы утрачиваем способность сочувствовать тем, кто не входит в наш ближайший круг. Из-за неравномерного распределения сил и времени образуется перекос, и он увеличивается, поскольку «запасы» нашей эмпатии небезграничны: если свои чувства мы в основном расходуем на «своих», то наша с ними связь крепнет, а желания общаться с посторонними становится все меньше.

Возникает и другой эффект, несколько более неожиданный: агрессия «своих» по отношению к «чужим». Мы с Николасом Эпли из Чикагского университета исследовали реакцию людей на группу террористов, то есть «чужих», причем самых ужасных. Добровольцев мы разделили надвое: одних разместили с друзьями (в этом случае включилась эмпатическая связь), других - с незнакомыми. Участников эксперимента мы спросили, насколько они согласны с утверждением, что террористы - не люди, можно ли их пытать, имитируя утопление, и какой силы удар током для них допустим. Находившиеся в комнате вместе с друзьями оказались самыми кровожадными: они решительнее настаивали на пытках и унижении террористов.

Хотя в нашем эксперименте мы исследовали экстремальную ситуацию, его вывод применим и к организациям. Иногда сочувствие к коллегам провоцирует агрессию по отношению к другим людям. Чаще всего «своим» просто не хочется тратить душевные силы на «чужих», и из-за этого люди пренебрегают возможностями сотрудничества между отделами или организациями.

Проблема 3: эмпатия ­искажает нравственное чувство

И наконец, эмпатия иногда заставляет людей делать этически неверные суждения. Это подтверждает и исследование реакции на террористов. Но часто дело не в агрессии к «чужим», а в чрезмерной лояльности к «своим». Когда мы смотрим на вещи глазами близких нам людей, мы невольно воспринимаем их интересы за свои. И тогда мы можем не заметить их ошибок или повести себя не лучшим образом.

Как показывают результаты многих исследований, люди чаще жульничают ради других, не себя. Они оправдывают свою нечестность мнимым альтруизмом. Дело усугубляется, когда они хотят помочь тому, кто оказался в трудном положении или с кем несправедливо обошлись: они еще охотнее лгут или мошенничают ради того, кому сочувствуют.

На работе эмпатия по отношению к коллегам заставляет скрывать разного рода злоупотребления, и когда тайное становится явным, обычно происходят громкие скандалы. Во многих организациях жестокость, сексуальные домогательства, мошенничество выявляли посторонние, которые никак не были связаны с виновными.

Вместе с Лианой Янг и Джеймсом Дангэном из Бостонского колледжа я изучал, как ­лояльность сказывается на завсегдатаях Mechanical Turk - онлайн-рынка труда компании Amazon, на котором работодатели за деньги предлагают ­пользователям задания. В начале исследования мы попросили одних добровольцев написать эссе о лояльности, других - о справедливости. Затем и те, и другие узнавали, что некоторые их коллеги по Mechanical Turk откровенно халтурят. Писавшие о лояльности не спешили выдавать нечестных знакомых. Этот результат дополняет вывод другого исследования, показавшего, что взяточничество больше всего распространено в странах, в которых особенно ценится коллективизм. Принадлежность к группе часто заставляет людей мириться с нарушениями, не ощущать за них ответственности, которая словно лежит на всех и ни на ком конкретно.

Значит, эмпатия к «своим» может противоречить принципу всеобщей справедливости.

Держать эмпатию на коротком поводке

Кажется, от этих трех проблем не избавиться никогда. Но менеджеры могут принять кое-какие меры и смягчить их проявление.

Найдите меру эмпатии. Для начала попросите сотрудников сосредоточиться на конкретной группе людей, а не входить в положение всех и вся (кто-то больше расположен к клиентам, кто-то - к коллегам). Тогда отношения и обсуждение точек зрения не будут эмоционально выматывать, как прежде. Кроме того, распределив «сочувствие» между сотрудниками, вы в сумме добьетесь большего. Для каждого отдельного человека эмпатия - ограниченный ресурс, но если речь идет о всей компании, она безгранична.

Не превращайте эмпатию в самопожертвование. Повышение или снижение «порога» эмпатии во многом зависит от психологического настроя. Например, если, ведя переговоры, мы считаем, что наши интересы противоречат интересам другой стороны, то главным для нас становится вопрос, кто кого победит. (И часто переговоры заходят в тупик именно потому, что оппоненты видят лишь то, что их разделяет.) Негативный настрой не только мешает нам понимать других и правильно реагировать на их слова и действия, но и заставляет нас чувствовать себя так, будто мы проиграли, если не получили своего. Разочарования можно избежать, если стремиться к взаимовыгодному решению.

Вот пример. Переговоры о зарплате между менеджером отдела персонала и кандидатом на должность превратятся в бесконечное, ­выматывающее противоборство, если оба имеют в виду только деньги, причем разные. А если предположить, что для кандидата важнее всего получить постоянную работу, а для менеджера - сократить текучесть кадров, то обоим было бы выгодно дополнить договор пунктом о гарантии занятости для кандидата.

Эмпатия - истощаемый ресурс, но его можно экономить. Если не идти на поводу у своих ощущений и настроения, а задавать вопросы, то можно находить оптимальные решения.

Давайте людям передышку. Я преподаю два предмета - «управление» и «организации», и меня возмущает, что студенты относятся к ним - к проблемам руководства, коллективной работы и переговоров - как к вспомогательным «человеческим» дисциплинам. Понимать потребности, интересы и желания людей и отзываться на них - это самая трудная на свете работа. Сколько бы ни говорили о том, что эмпатия возникает естественным образом, нужно большое душевное усилие, чтобы узнать, что у другого на уме, и отреагировать с сочувствием.

Людям надо отдыхать от технической, аналитической и механической работы. От эмпатии - тоже. Подумайте, как ваши подчиненные могли бы отдыхать от нее. Недостаточно разрешать собственные проекты (и из-за которых нагрузка только растет), как делают в Google с ее политикой 20-процентного времени «на себя». Позвольте людям какое-то время уделять только тому, что интересно им самим. Согласно выводам недавнего исследования, люди, которые часто берут такую паузу, больше сопереживают другим. Когда они восстанавливают душевные силы, им легче вникать в проблемы окружаюших.

Как дать подчиненным передышку, чтобы они на какое-то время перестали думать о других? В некоторых компаниях покупают «капсулы для медитации и­ релаксации» вроде камер Orrb Technologies: в них можно отгородиться от мира, причесать мысли, восстановить силы. В компании McLarren водителей суперкаров F1 в таких камерах учат концентрировать внимание. А производитель электрооборудования Van Meter нашел более простой способ: когда люди уходят в отпуск, их электронную почту отключают, чтобы ничто не вторгалось в их личное пространство.

Несмотря ни на что, эмпатия на работе нужна как воздух. Поэтому начальники должны следить, чтобы подчиненные расходовали ее в меру.

Когда вы пытаетесь встать на место другого человека, не надо представлять себе, что он чувствует, лучше поговорить с ним о его чувствах и проблемах, - это утверждает Николас Эпли в книге «Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди». Правильность его совета подтверждается выводами недавнего исследования. Его участников спрашивали, могут ли, по их мнению, слепые жить и работать без посторонней помощи. Часть опрашиваемых, прежде чем ответить на вопрос, должна была с завязанными глазами выполнить некоторые «физические» задания. Добровольцы, побывавшие в роли слепых, оценивали их возможность жить самостоятельно ниже остальных. Они невольно представляли себя в таком положении (в котором им было бы очень трудно). Остальные же пытались понять, что для слепого значит быть слепым. Этот вывод объясняет, почему идея компании Ford, заставляющей своих инженеров носить Empathy Belly, не слишком плодотворна: разработчики могут неверно оценить трудности, с которыми сталкиваются за рулем беременные женщины. Беседовать с людьми - спрашивать о том, что они чувствуют, что думают, чего хотят, - правильнее: именно так можно сделать самые точные выводы. Этот метод не требует особых усилий, ведь в таком случае не надо строить догадки, достаточно просто собирать информацию. Так проявлять эмпатию - куда более разумно.